Ротация кадров — это что такое? Ротация кадров: способы перемещения сотрудников внутри организации Как происходит ротация работника руководителем

Непрерывный анализ деятельности компании – залог успешного бизнеса. Руководители организации в процессе изучения данных не только разрабатывают планы улучшения поставляемых на рынок продуктов, но и методы повышения трудовой мотивации. Одним из них является ротация кадров. Эта процедура помогает поддерживать на высоком уровне интерес сотрудников к выполняемой работе.

Что такое ротация кадров

Полноценная работа компании невозможна без регулярного обновления состава работников. Процедура может проводиться посредством найма нового персонала или переобучения старого. Ротация сотрудников представляет собой один из способов вертикального роста карьеры, подразумевающий их перемещение на другие должности внутри одного юридического лица. Специалисты в области управления персоналом считают, что эта процедура является одним из главных механизмов подбора кадров.

Цели ротации персонала

Главная цель процедуры – обучить персонал смежным профессиям, сделав из них универсальных специалистов. Это позволит увеличить эффективность производства за счет повышения профессионализма работников. С помощью ротации происходит проверка личных качеств сотрудников и их умения адаптироваться к новой среде. Перемещение персонала помогает достичь следующих целей:

снять психическое напряжение работников и предотвратить конфликты;
создать кадровый резерв;
познакомить трудящихся с максимальным количеством выполняемых задач на предприятии;
предотвратить эпидемии заболеваний среди персонала, если работа связана с вредной отраслью промышленности;
упростить внедрение изменений в организацию.

Значение перемещения персонала для компании

Одной из главных задач, решаемых с помощью перестановки персонала, является обмен опытом между разными отделениями предприятия. Сотрудники переходят из одного филиала в другой с целью получения новых профессиональных знаний или обучения новичков. Часто наблюдается ситуация, когда подразделения организации действуют несогласованно. Это мешает развитию бизнеса. Ротация кадров нормализует отношения между сотрудниками разных отделов. С помощью этого мероприятия можно решить следующие задачи:

Формирование корпоративной культуры. Регулярная сменяемость руководителей и рядовых сотрудников помогает осознать работникам, что организация постоянно изменяется и они должны меняться вместе с ней. Перемещение персонала помогает предотвратить появление клановости, идущей в разрез с корпоративной культурой, на предприятии.
Обновление состава кадров без увеличения штата. При смене специальности работники проявляют инициативу, предлагаю новые идеи.
Рост взаимозаменяемости кадров. При болезни специалиста или повышении объема работ в пределах участка можно направить сотрудников из резерва на помощь.
Появление здоровой конкуренции среди работников.
Снижение затрат на обучение коллектива. Работники повышают квалификацию не на устных тренингах, а на рабочем месте, обмениваясь информацией с коллегами.
Уменьшение текучести кадров. Сотрудники видят перспективы карьерного роста, поэтому лояльность к компании повышается.

Плюсы кадровых перестановок

Ротация кадров позволяет работникам освоить смежные профессии в рамках одного предприятия. Трудящийся сможет взять на себя больше должностных обязанностей. В ходе перемещения происходит развитие персонала. Члены коллектива получают практический опыт и знания, способствующие выстраиванию успешной карьеры. Во время ротации сотрудники предприятия смогут:

Попробовать свои силы в разных областях. Работники получают возможность сравнить условия труда в другом подразделении с тем, откуда они пришли, и выбрать самую подходящую для себя специальность.
Получить должность, которая предполагает вертикальный рост.
Повысить уровень удовлетворенности результатами собственного труда.

Виды

Перемещение сотрудников по разным должностям осуществляется в соответствии с разработанным руководителем и кадровой службой планом. На частоту проведения процедуры влияют темпы развития организации. Руководитель учитывает квалификацию кадров, личностные качества конкретного сотрудника и запросы начальников разных подразделений. Ротацию классифицируют по следующим признакам:

По траектории движения:
1. кольцевая;
2. безвозвратная;
3. рокировка;
4. временная.
По частоте перемещения персонала:
1. годовая;
2. ежемесячная;
3. ежеквартальная;
4. ежедневная.
По уровню специализации:
1. смежная;
2. абсолютно новая работа;
3. специальность та же, но характер работы другой.
По объемам перемещения:
1. перестановка работников низшего звена;
2. замена специалистов;
3. перемещение топ-менеджмента;
4. ротация руководителей.
По имитатору процесса:
1. по инициативе руководителей;
2. по запросу кадровой службы;
3. по желанию работника.
По степени мобильности:
1. внутриорганизационная;
2. между разными филиалами организации.

По траектории движения

Кольцевая ротация кадров подразумевает, что работник за определенное время меняется несколько специальностей, а затем возвращается на прежнюю должность. При рокировке сотрудников одинаковой специализации меняют местами временно или на постоянной основе. При безвозвратном перемещении трудящийся больше не возвращается на «стартовую» должность. При временной ротации сотрудника переводят в другой отдел для работы над проектом, а после завершения всех задач возвращают обратно.

По частоте перемещения персонала

При годовой ротации смена работников на должностях происходит 1 раз в 12 месяцев. Ежеквартальное перемещение сотрудников проводится единожды в 4 месяца. Ежедневно работников переводят с должность на должность редко. Данную методику применяют в крупных магазинах техники или продуктов, чтобы новички набрались опыта. Ежемесячное перемещение сотрудников с одной должности на другую осуществляется в среднем и младшем звене. Руководителей отделений или филиалов заменяют раз в 5-6 лет.

По уровню специализации

Служащих смежных профессий отдел кадров часто переводит на другие должности, подразумевающие выполнение схожего круга обязанностей. При нехватке специалистов определенного направления часть персонала могут перевести на абсолютно новую работу. При этом виде ротации кадров применяется обучение работников на курсах внутри предприятия или за его пределами. Сотрудника могут оставить на той же должности, но перевести в другой отдел или прикрепить к какому-либо проекту, т.е. изменить характер работы.

По объектам перемещения

Работников низшего звена чаще подвергают ротации, т.к. их работа не требует наличия специфичных навыков. Раз в 5-6 лет производится перемещение топ-менеджмента, заместителей начальников и руководителей подразделений. Ротация специалистов – более сложный процесс. Отдел кадров должен изучить сферу работы выбранного сотрудника. Людей с узкоспециализированными профессиями (программистов, бухгалтеров, инженеров-проектировщиков и т.д.) перемещать нельзя.

По инициатору процесса

Работник может направить прошение о том, чтобы его перевели на другую открывшуюся вакансию при условии, что его квалификация совпадает с выдвигаемыми руководством требованиями. Прибегнуть к ротации кадров может начальник отдела или предприятия, когда замечает снижение темпов производства или ухудшение качества выпускаемой продукции. Инициировать перемещение сотрудников может кадровая служба, являющаяся частью предприятия или взаимодействующая с ним по договору аутсорсинга.

Условия успешного проведения ротации сотрудников

На успех процедуры влияет много факторов. Руководители должны сделать перестановку кадров ценностью организации. Все плюсы от этой процедуры отражают в корпоративной культуре предприятия, иначе работники будут сопротивляться ее внедрению. Руководитель должен четко определить цели перестановки кадров. Ротация кадров будет успешной при соблюдении следующих условий:

наличие письменного согласия работника на временный или постоянный перевод в другой отдел;
разработанная отделом кадров и службой персонала официальная программа перемещения сотрудников, оформленная в виде отдельного документа;
наличие большого штата работников (не менее 500 человек).

Как правильно провести перестановку кадров

Внутреннее перемещение персонала начинает после издания соответствующего указа руководством. Предварительно отдел, занимающийся персоналом, составит план кадровой ротации. Служащих, которые должны быть переведены в другие отделы или на иные должности, знакомят с приказом о перераспределении. Специалисты должны написать письменное согласие, чтобы документ вступил в силу.

Подготовка

Сразу внедрить систему не получится, т.к. у предприятия будут отсутствовать документы, необходимые для перестановки кадров. Начинается все с введения в штатное расписание подразделений компании специальных ротационных должностей. Об этом надо проинформировать всех членов коллектива. В каждое подразделение назначают лицо, ответственное за отбор кандидатов. Дальнейшая подготовка осуществляется по следующим правилам:

На основе заявок и рекомендаций от уполномоченных лиц кадровая служба оформляет документы о переводе трудящихся на другие должности.
За специалистом сохраняют его среднюю зарплату и занимаемое до перемещения место.
Разрабатывается график осуществления перемещения служащего с одной должности на другую, а затем утверждается начальником организации.
Специалиста уведомляют о предстоящем переводе за неделю.

Правовое обеспечение

Механизм перемещения сотрудников внутри одного юридического лица урегулирован Трудовым кодексом РФ (ТК). Согласно 72 статье изменение функций или условий трудового договора допустимо при получении письменного согласия работника. Некоторые сотрудники отдела кадров считают, что вместо него можно использовать подпись трудящегося об ознакомлении с приказом о переводе. Такой подход неверен. Ротация кадров реализуется следующим образом:

За 2 месяца работника информируют о перемещении на иную должность или в другое трудовое звено.
Специалист подписывает согласие на перевод.
В соответствии со статьей №57 ТК вносят изменения в трудовой договор работника.
Отдел кадров издает приказ по стандартной унифицированной форме №Т-5.
Отдел кадров или руководитель подразделения вносит изменения в учетные документы работника (табель учета рабочего времени, лицевой счет, трудовую книгу и т.д.).

Оценка персонала

Суть этой процедуры заключается в том, чтобы выявить сильные стороны выбранного специалиста и определить уровень его потенциальных возможностей. Методы оценки персонала при ротации кадров различны. В некоторых компаниях большее внимание обращают на результаты труда сотрудника, а в других концентрируются на его деловых качествах. Принимать участие в процедуре могут руководители, коллеги и сам оцениваемый. Проводить оценку персонала могут следующими способами:

анкетированием;
описательной оценкой от руководителей и коллег;
сравнением по парам с другими специалистами;
анализом поведенческих установок в ходе практического теста.

Этапы процедуры

После утверждения всех документов и согласования действий с членами трудового коллектива можно приступать к перераспределению специалистов. Специалисты по управлению персоналом перед процедурой рекомендуют руководителям предприятия повторно проверить документы с согласием трудящихся на перевод на другую должность или отдел. Это поможет избежать претензий от коллектива. План ротации кадров выглядит следующим образом:

Сотрудник, занимающий вакантную должность, составляет список рекомендаций и требований, которые будут предъявлены новичку.
Служащий, который займет новую должность, изучает графики, планы и поставленные перед ним задачи.
Трудящийся направляется на собеседование с руководителем подразделения, где он будет работать.
Служащий, занимавший должность, проводит теоретическое и практическое обучение новичка в установленные документами сроки.
Специалист изучает новые обязанности, проходит инструктаж и знакомиться с рекомендациями.
Служащий направляется на собеседование с руководителем подразделения, специалистом, занимающим должность, и начальником кадрового отдела.
По итогам последнего собеседования руководители делают вывод о том, подходит ли выбранное физическое лица для занятия вакантной должности.

Срок

Временные рамки проведения процедуры определяются должностью, занимаемой конкретным человеком. На этапе продвижения, который начинается с 30 лет, у работников начинается активный карьерный рост. Перемещения по специальностям происходят раз в 4-5 месяцев. Должности гражданских служб замещаются каждые 3-5 лет в соответствии с федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Руководителей подразделений, их заместителей и директоров предприятий подвергают ротации кадров раз в 5 лет. В теории менеджмента закрепилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной конкретной должности специалистом составляет 3 года. Но общий однородный срок для всех специальностей установить сложно, т.к. факторы, влияющие на работу сотрудников, будут разными.

Недостатки кадровых перемещений сотрудников

Одним из минусов процедуры является падение производительности на фоне длительной адаптации работника к новым условиям труда. Некоторые служащие не хотят оставлять занимаемые ими должности и переходить на менее престижные, поэтому могут возникнуть конфликты с руководством. Для ротации кадров и обучения сотрудников руководители организации должны выделить крупную денежную сумму. К недостаткам процедуры относят:

Исчезновение узкоспециализированных работников. Профессионализм в конкретной области важен для производства некоторых товаров и услуг. При постоянном перемещении кадров достичь его будет сложно.
Клановость при решении важных вопросов. На предприятиях часто создается экспертная группа из работников одного уровня. В итоге интересы сотрудников младшего и среднего звена не учитываются, что приводит к спаду трудового интереса.
Отрицательное отношение к процедуре. Многие работники воспринимают регулярные перемещения с одной должности на другую как пустую трату времени.
Результат процедуры до проведения неизвестен.

Видео

Сегодня нет необходимости доказывать взаимозависимость таких понятий, как «развитие предприятия» и «развитие персонала».

В структуре предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т. к. является составной производственных отношений, а с другой стороны - как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам, тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь, приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности работы персонала.

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация , которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Ротация - важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала, профилактику коррупции, «оздоровление кадровой обстановки» в коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений, а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8–10 лет работы сотрудника. К 34–40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои особенности.

Предварительный этап длится до достижения человеком двадцатипятилетнего возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его способностям. Если он сразу находит возможности применять свои знания и умения, то начинается процесс его профессионального самоутверждения и роста, в соответствии с которым он будет планировать свое будущее.

На этапе становления , который длится примерно пять лет, работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.

На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни, создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д.

Для этапа продвижения , который начинается после 30-ти лет и заканчивается около 45-ти лет, характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости. Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей отдачей.

Поэтому сотрудник руководящего звена или кадровик обязан хорошо знать особенности той организации, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного предприятия. Лишь при таких условиях может быть квалифицировано произведена кадровая замена, которая приведет к стабилизации коллектива, своевременному выполнению заданий, что в результате позитивно скажется на эффективности производства в целом. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл. Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии планирования карьерного роста сотрудников. С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из способов карьерного роста может сыграть важную роль.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микрогруппам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера ротации.

Карьерный рост сотрудника может происходить в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой деятельности проходит все стадии профессионального развития (обучение; поиск работы, оформление трудового соглашения, различные фазы профессионального и карьерного роста; уход на пенсию) на одном предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и, как правило, заканчивается возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве, сокращают срок ожидания более высокой должности).

В других случаях сотрудник проходит вышеперечисленные стадии профессионального развития в разных организациях или различных подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью функционирования структурного подразделения.

Для того чтобы управлять продвижением сотрудников по служебной лестнице требуется глубокое изучение мотивов, определяющих их трудовую деятельность на каждом этапе карьеры. С этой целью во многих организациях в кадровых отделах, профсоюзных комитетах, консультационных центрах, среди руководства формируется блоки по управлению карьерой сотрудников.

В последние годы появилась практика создания групп по мониторингу эффективности трудового процесса, анализирующих состояние персонала с целью выявления степени соответствия кадрового потенциала тем задачам, которые стоят перед коллективом.

Подытоживая рассуждения о месте и роли ротации в работе с персоналом, следует подчеркнуть, что любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости, профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости, учитывать интересы ведомства и сотрудников . Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

Кадровая политика и HR-Стратегии

Шидов А.Х. д.э.н., Хапов А.Б.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:
снижение текучести кадров;
высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;
если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;
в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?" (1), каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:
падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;
появление "клановости" при решение деловых вопросов;
при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих "хорошие" должности, перейти на "плохие" и др.
Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно (2).
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность (3); 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению (4).
По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как свидетельствует анализ деятельности организаций Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО "Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация - это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании (5).

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая - результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:
период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;
продолжительность и интенсивность умственных операций;
степень монотонности (рутинности) работы;
степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;
продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);
степень вредности и опасности работы для здоровья;
индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);
цели ротации;
культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

Анализ деятельности предприятий и учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальные программы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве Республики ротации министров и других высших руководителей производятся регулярно. После последних президентских выборов, например, применялись даже "рокировки" между министрами финансов и экономики, подобно тому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.
Примером эффективно проведенных ротаций могут также служить перемещения начальников отделов "по работе с юридическими лицами" в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в 1996-1998 гг. Перестановки производились каждые 6-12 месяцев в отношении руководителей, у которых характер работы был одинаковым. Начальники отделов "по работе с физическими лицами" и руководители других отделов не менялись местами с вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая часть ротаций была "рокировками".

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации - формирование работников как универсалов или как узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше не затрагивать.

На наш взгляд, перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это, например, отдел кадров, а на производственных предприятиях - отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего и среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

Литература
1. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. - С. 46.
2. Монден Я. "Тойота": Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. - М.: Экономика, 1989. - С. 153.
3. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С. 37-42.
4. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. - 1998. - №11. - С. 38.
5. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. - Мн.: Вышейшая школа, 2001. - С. 170.

Перевод сотрудника с одной должности на другую, движение персонала из одного отделения компании в другое называется ротацией. В основном ротация персонала проводится в сфере средних и крупных предприятий на высокой стадии их развития. Перемещение сотрудника может быть произведено как по желанию руководства, так и по инициативе самого работника.

Ротация персонала – это перевод работника на другую должность или в другое отделение компании.

По темпу перемещения штатных работников плановая ротация может быть помесячная или ежегодная.

Сотрудники высшей категории – 1 раз в 5-7 лет.
Квалифицированный персонал – 1 раз в 3-5 лет.
Рабочие должности – 1 раз в год или по усмотрению руководства.

Виды ротации:

Горизонтальная – кардинальное перемещение работника в другое отделение компании с возможным изменением его должностных обязанностей.
Вертикальная – продвижение работника по карьерной лестнице вверх или вниз с накладыванием (снятием) с него дополнительных привилегий.

В зависимости от механизма передвижения ротация подразделяется на такие типы:

Рокировка – работники одного должностного уровня меняются местами. При ротации такого типа осуществляется внутренний перевод сотрудника между смежными подразделениями.
Кольцевая – сотрудник возвращается на свое место после кругового прохождения по разным должностям.
Безвозвратная – перемещение производится без права возврата на прежнее место.

Перевод на другую работу является непростым этапом в жизни сотрудника и требует от него готовности к изменениям. Поэтому организации, проводящие ротацию, стараются всячески поощрять людей, идущих вверх по карьерной лестнице.

Цели ротации

Ротация является составляющей кадровой политики и преследует четкие цели. Перевод работника на другую должность может занимать долгий период и быть выгодным как для сотрудника, так и для организации.

Преимущества для предприятия:

Расширение штата небольших отделений, создание новых рабочих коллективов.
Формирование новых сфер и направлений бизнеса, расширение деятельности организации.
Предоставление работникам новых знаний, опыта.
Разрешение или предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе.
Выявление у сотрудников управленческих (новаторских, креативных) навыков.
Развитие дальнейшей карьеры сотрудников.
Создание дружеских взаимоотношений между штатными работниками для максимального развития бизнес-процессов.
Повышение заинтересованности и активности сотрудников в развитии и жизни предприятия.

Например, в компанию прибыл новый человек на должность складского работника. После эффективных показателей труда его перевели на должность менеджера по закупкам. Совершив параллельное обучение по программе развития профессиональных навыков, он занял должность начальника складского отделения, в обязанности которого входила работа по товарообороту и управлению складом. Итог ротации: компания получила квалифицированного специалиста, а сотрудник приобрел опыт, рост в карьере и повышение оклада.

Выгоды для персонала при ротации:

Возможность роста и передвижения по карьерной лестнице.
Получение новых контактов, создание дружеских отношений в коллективе.
Приобретение опыта в сферах новых видов деятельности.
Избежание профессиональной усталости, «выгорания» на одном рабочем месте.
Улучшение финансового положения, получение более выгодного социального пакета.
Кардинальное изменение уровня жизни, места жительства, сферы деятельности.

Без согласия работника ротация может осуществляться временно и сроком не более чем на 1 месяц.

Согласно ст. 77 ТК РФ, оформление ротации на более длительный срок совершается исключительно по согласию сотрудника в письменной форме.

Сотрудник должен подать заявление, в котором указывается его желание и согласие на перевод в другое структурное подразделение. Перевод должен быть согласован между руководителями прежнего и нового места работника. Только после этого сотрудник отдела кадров может заняться оформлением перемещения. Он готовит приказ по форме № Т-5 и Т-5(а) и передает его на утверждение руководителю. На его основании вносится запись в личную карточку и трудовую книжку работника.

Ротация персонала способствует развитию профессиональных навыков и улучшению работы компании. Как руководитель вы должны максимально точно проинформировать сотрудников об ожидаемых результатах ротации, провести инструктаж и создать наилучшие условия для плодотворной деятельности. Но помните, что любые перемещения должны быть закреплены приказом.

ВОПРОСЫ

1. Понятие ротации персонала

2. Критерии классификации ротации персонала

3. Этапы становления профессионала в организации

1. Понятие ротации персонала

Ротация – процесс перевода работника с одной работы на другую (повышение, понижение в должности, повышение уровня квалификации, сопровождающаяся поручением руководителю более сложных задач).

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. 1 Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

снижение текучести кадров:

высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

большая преданность организации и как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие - более легкую или «прибыльную»;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда:

в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся,

снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов,поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям:

необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

появление «плановости» при решение деловых вопросов;

при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.