Совершенствование управления оборотным капиталом предприятия. Курсовая работа: Совершенствование управления оборотным капиталом в организации. ООО «ТМК Гарант»

Условно процесс совершенствования управления оборотным капиталом предприятия можно поделить на два основных этапа:

• - создание системы нормативов;
• - внедрение системы мониторинга .

Для разработки системы нормативов должна быть создана рабочая группа. В ее состав должны входить специалисты финансово-экономической службы, а также руководители производственного отдела, управления материально-технического снабжения и коммерческой службы. Эти подразделения напрямую задействованы в управлении оборотными активами. Основная задача - создание методики расчета нормативов по следующим видам оборотных активов:

• - запасы сырья и материалов;
• - запасы продукции в незавершенном производстве;
• - запасы готовой продукции;
• - текущая дебиторская задолженность;
• - авансы, выданные поставщикам и подрядчикам.

Рассмотрим методику нормирования оборотных активов на примере запасов материалов. Норматив запасов материалов характеризует максимально допустимую стоимость запасов, находящихся на складе, в любой момент нормируемого периода.

Значение норматива определяется исходя из потребности в материалах для выполнения ежемесячных планов производства с учетом среднего времени поставки. Расчет норматива по запасам материалов на конец месяца выполняется по следующей формуле:

Запасы материалов = П х М х (Тстр + Ттек) / 30

где П -- планируемый объем производства продукции в данном месяце (шт.);

М -- материалоемкость нормируемого направления деятельности (определяется на основании технологических регламентов);

Тстр - период хранения страхового запаса (вероятное время просрочки поставок) (дн.);

Ттек - время поставки сырья и материалов по договору с поставщиком (дн.) .

Для остальных видов оборотных активов значения нормативов определяются по аналогичным формулам (см. табл. 2) .

При определении норматива для запаса незавершенного производства необходимо достоверно определить коэффициент нарастания затрат. Он рассчитывается как отношение стоимости незавершенного производства на определенном технологическом этапе к плановой себестоимости готовой продукции. Коэффициенты нарастания затрат должны быть рассчитаны для всех этапов производственного цикла по каждому виду продукции.

При внедрение системы фактические значения оборотных активов могут значительно отличаться от нормативных по ряду причин.

Таблица 2 - Методика расчета нормативов оборотных активов

Вид актива	Формула расчета норматива	Условные обозначения
Незавершенное производство (НЗП)	НЗП = С х П х Ттех х Кнз / 30 дн.	С - стоимость единовременных затрат в начале производственного цикла (руб.); Ттех - время технологических выдержек незавершенного производства (определяется на основании технологических регламентов) (дн.); Кнз - коэффициент нарастания затрат незавершенного производства
Запасы готовой продукции (Згп)	Згп = Цох Прх (Тп.партии + Тдок) / 30 дн.	Цо - оптовая цена готовой продукции (руб.); П р - плановый объем реализации готовой продукции за рассматриваемый месяц (шт.); Тп.партии - время, необходимое на подбор и комплектацию партии готовой продукции (дн.); Тдок - время оформления расчетных документов и документов в пути (дн.)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	ДЗ = Цр х П р х %о х То / 30 дн.	Цр - цена реализации готовой продукции с отсрочкой платежа (руб.); Пр - плановый объем реализации готовой продукции за месяц (шт.); %о - процент реализации продукции с отсрочкой платежа в общем объеме продаж; То - время отсрочки платежа по договору (дн.)
Авансы выданные	Авансы = М х П х %п х Тп/ 30 дн.	М - материалоемкость вида продукции для нормируемого вида материалов (определяется на основании технологических регламентов); П - планируемый объем производства продукции за месяц (шт.); %п - процент приобретения материалов по предоплате в общем объеме закупок; Тп - срок предоплаты на основании заключенных договоров (дн.)

• 1. Отсутствие достоверной оперативной информации. На момент внедрения системы нормативов часть данных о фактическом состоянии оборотных активов можно получить только из бухгалтерского учета. Эта информация как правило запаздывает в среднем на 15-30 дней.
• 2. Использование при расчете экспертных оценок. Для оценки ряда показателей, учитываемых при расчете нормативов, используются экспертные оценки (к примеру, размер страхового запаса сырья и материалов). Естественно, руководители подразделений, выступающие в роли экспертов, в большинстве случаев стремятся завысить эти значения, действуя по принципу «запас карман не тянет». Это может исказить расчетную величину нормативов оборотных активов. Оценить страховой запас на основании предшествующих периодов бывает невозможно, так как необходимая для этого информация часто не накапливается.
• 3. Неритмичность продаж. Например, отгрузка готовой продукции на предприятии в третью декаду месяца может составлять более 70% от месячного объема. Соответственно, показатели дебиторской и кредиторской задолженности в конце месяца выше среднемесячного норматива в два-три раза.

Чтобы решить перечисленные проблемы и максимально сократить разрыв между фактическим размером оборотных активов и установленными нормативами, необходимо внедрить единую систему мониторинга оборотных активов и перераспределить ответственность за выполнение установленных норм между руководителями подразделений.

Система мониторинга обеспечит менеджмент:

• - фактическими данными о размерах оборотных активов по видам продукции и подразделений;
• - информацией о времени задержек поставок и платежей;
• - результатами анализа отклонений от установленных нормативов.

По результатам анализа формировать ежедневный, декадный и месячный отчеты о состоянии оборотных активов. На основании этой информации принимать решения о привлечении кредитов, изменении условий работы с поставщиками и покупателями.

Для текущего контроля достоверности фактических остатков оборотных активов их величину можно определять косвенным методом.

Фактический остаток оборотных активов определяется на основании отчета о движении денежных средств компании по следующей формуле (руб.):

Онк= Онн- Вo+Po

где Онк - остаток оборотных активов на конец периода (день, месяц, квартал, год);

Онн - остаток оборотных активов на начало периода;

Во - выручка от основной деятельности;

Ро - выплаты по основной деятельности .

Погрешность при использовании косвенного метода составляет порядка 10% и считается допустимой. Появление погрешности связано с рядом допущений, используемых в расчете. К примеру, в этой формуле не учтено поступление сырья и материалов без предварительной оплаты, но используется оплата ранее поставленных материалов, хотя на самом деле увеличения оборотных активов в этот момент не происходит.

Помимо контроля отклонений фактического размера оборотных активов от нормативного можно отслеживать величины затратного, кредитного и чистого циклов. Затратный цикл представляет собой сумму периодов оборачиваемости активов предприятия (авансы выданные, запасы материалов, незавершенного производства, готовой продукции и дебиторской задолженности). Кредитный цикл -- сумма периодов оборачиваемости устойчивых пассивов, авансов полученных и кредиторской задолженности перед поставщиками. Разница кредитного и затратного циклов -- чистый цикл, характеризующий период, в течение которого предприятие для финансирования производственного процесса должно использовать банковские кредиты или собственные средства.

Одна из ключевых задач управления оборотными активами - максимальное сокращение чистого цикла за счет увеличения сроков предоставления коммерческих кредитов от поставщиков и сокращения времени оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности .

Таким образом, в системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств.

Мы убедились в неэффективности управления оборотным капиталом ООО «Рестораны быстрого обслуживания и выявили причины неэффективности. В связи с чем предлагаем следующий план по совершенствованию системы управления оборотным капиталом.

Прежде всего, выделим пять ключевых принципов совершенствования управления.

Управление оборотным капиталом всегда требует координации деятельности и согласования интересов различных подразделений. Построение четкого взаимодействия подразделений важнее оптимизации деятельности каждого из них в отдельности.

Совершенствование управления оборотным капиталом - процесс непрерывный. Это связано как с постоянным изменением внешних условий, так и с периодическими изменениями самих критериев «совершенства», на которые может влиять смена стратегии развития компании, ее рыночная позиция, объем операций и т.д.

Управление оборотным капиталом тесно связано с управлением рисками, как финансовыми, так и операционными. Это, с одной стороны, позволяет использовать механизмы риск-менеджмента в управлении оборотным капиталом. А с другой стороны, требует учитывать дилемму «больший доход – больший риск» при выборе решений.

В абсолютном большинстве случаев прямой перенос эффективного комплексного решения по управлению оборотным капиталом из одной компании в другую невозможен. Хотя решение для отдельного участка, например, работа с временно свободными денежными средствами или управление складом сырья и материалов, может быть полезным и в другой организации.

Для поиска эффективных решений по управлению оборотным капиталом и их последующей реализации необходимы современное программное обеспечение и соответствующая информационная инфраструктура.

Стоит добавить, что пятый принцип логично вытекает из первых трех: необходимо получать и консолидировать информацию из многих источников и проводить комплексный анализ данных; информация должна обрабатываться оперативно, регулярно и с разумными трудозатратами; для расчета показателей и сравнения эффективности возможных решений должно использоваться легко перенастраиваемое программное обеспечение, поддерживающее сложные вычислительные алгоритмы.

Для того чтобы лучше понимать место предлагаемых решений, предлагаем применить следующую структуру управления оборотным капиталом (рис.3.2.)

Рис. 3.2. Управление оборотным капиталом

1. Блок «Управление денежными средствами», включает в себя:

финансирование,

перемещение средств, что особенно важно для компаний с разветвленной филиальной сетью или для холдинговых структур,

инвестирование.

2. Блок «Управление расчетами с заказчиками и поставщиками» или управление дебиторской и кредиторской задолженностями, причем управление кредиторской задолженностью не менее важно, чем дебиторской.

Управление денежными средствами и расчетами с контрагентами можно объединить в управление финансовыми потоками.

Соответственно к управлению товарными потоками относятся следующие блоки.

3. Блок «Управление складской структурой и транспортной логистикой».

4. Блок «Управление складскими остатками», включая управление складами сырья и материалов, полуфабрикатов и незавершенного производства, готовой продукции.

Деление задачи управления оборотным капиталом на блоки, по нашему мнению, необходимо для упрощения поиска решений и для последующего распределения ответственности по подразделениям компании, но ценностью обладает лишь общее решение. Следует отметить, что наилучшее решение для управления оборотным капиталом в целом, как правило, не является совокупностью лучших вариантов для управления отдельными блоками. Методика согласования решений в требуемой «пропорции» вырабатывается на основании стратегических и оперативных целей развития каждой конкретной компании, а также с учетом плана достижения этих целей.

Управление денежными средствами обычно является наиболее проработанным и информационно обеспеченным, как минимум, с помощью систем «Банк-Клиент». Тем не менее, далее стоит рассмотреть по одному дополнительному механизму для финансирования, перемещения средств и инвестирования.

На наш взгляд, при управлении денежными средствами не следует забывать о возможности использования краткосрочного финансирования платежей с помощью «overdraft» кредитования или возобновляемой кредитной линии. Подобный договор с банком позволяет существенно повысить фактическую ликвидность компании, хотя и потребует дополнительных затрат. Наличие информационной системы дает возможность рассчитать средние остатки за прошлые периоды и соотнести их с возможными расходами по кредитным операциям, снизить текущие остатки до оптимального уровня.

Следующая задача - исключение встречных платежей при взаиморасчетах между Головным офисом (ГО) и филиалами или внутри холдинга. Часть компаний для обеспечения полного контроля над денежными потоками использует следующую схему расчетов: все доходы филиалов в обязательном порядке перечисляются на счет ГО, расходы филиалов либо оплачиваются ГО, либо средства целевым образом перечисляются в филиал. Интеграция данных о текущих денежных остатках по филиалам и ГО с помощью информационных технологий исключает встречные платежи, позволяет контролировать денежные потоки, а также организовывать переброску средств непосредственно из одного филиала в другой.

Наконец, при рассмотрении аспекта «Управление денежными средствами» стоит обратить внимание и на такой вид краткосрочного инвестирования, как депозит overnight. Его преимущество в том, что компания всегда может разместить оставшиеся средства в конце операционного дня на депозит, а на следующий день или использовать их для платежей, или оставить на депозитном счете еще на день, а точнее на ночь.

Конечно, эти задачи не выглядят сложными, но представим себе, что банковских счетов больше десятка, условия кредитования и инвестирования в каждом банке свои, а задачу управления средствами необходимо решать ежедневно.

Решая задачу управления оборотным капиталом, компании часто ограничиваются анализом дебиторской задолженности . Наш опыт свидетельствует: важно обращать внимание не только на сокращение дебиторской задолженности, но и на возможность увеличения кредиторской. Так, например, вероятна ситуация, когда заказчик готов заплатить большую цену или заказать больший объем при предоставлении отсрочки платежа, соответственно, можно попытаться получить отсрочку по оплате сырья и материалов. Или, наоборот, заказчик может сделать предоплату при условии предоставления скидки, и тогда важно понять, какую скидку можно получить у поставщика. Для проведения такого оперативного анализа требуется, чтобы для расчета были доступны полные условия договоров, как с заказчиками, так и с поставщиками, и одно из решений - создание единой информационной системы.

Нельзя забывать и о возможности краткосрочного финансирования, всегда предварительно сравнивая его стоимость с возможными потерями, например, на предоставление скидки заказчикам. Следует также не упускать из виду, что с развитием финансового сектора российской экономики появляются новые услуги. Например, факторинговое финансирование, которое, по сути, является выкупом дебиторской задолженности на определенных условиях или предоставлением финансирования под товары, реализованные с отсрочкой платежа.

Таким образом, вновь возникает потребность в оперативном сравнении затрат на различные виды финансирования, сопоставлении расходов на финансирование с потенциальным доходом, выборе наименее затратного способа. Все это - классические для информационной системы задачи. А дополнительный плюс автоматизации подобной работы заключается еще и в поддержке оформления и учета различных способов расчетов, включая, в частности, автоматический расчет и предоставление скидок, учет факторинговых операций.

Исходя из существующего опыта, можно констатировать: задача формирования складской инфраструктуры и соответствующих логистических цепочек в наименьшей степени формализована и автоматизирована. Тем не менее, данная бизнес-функция существенно влияет как на показатели оборачиваемости капитала в целом, так и на прибыльность компании.

Выделим три основных момента, требующих, по крайней мере, оценки их влияния на оборотный капитал.

Количество, размеры, география складов и расходы на их содержание.

Вид и стоимость транспортных услуг, время перемещения, потенциальные альтернативы существующим способам транспортировки.

Наличие дисбаланса по складским остаткам по одинаковым товарным позициям на различных складах.

Управление складскими остатками - тема достаточно проработанная, но не менее важная, чем остальные. В управлении складскими остатками задействовано наибольшее количество подразделений. Складские остатки сложно контролировать - так, практически невозможно провести «сплошную» инвентаризацию на крупном предприятии за разумное время. Например, при закрытии крупного производственного предприятия со складов было вывезено еще несколько десятков тонн сырья, инструмента, полуфабрикатов после того, как по бухгалтерскому учету склады были «пустые».

Координация управления складами по всей технологической цепочке.

Регулярный анализ расхождений между прогнозом и фактическими остатками с выявлением причин отклонений и выработкой мер по уменьшению влияния негативных факторов.

Для построения прогноза на основе исторических данных по складским остаткам и плана (бюджета) потребления/расходования, а также для сбора фактических данных в короткие сроки необходима интегрированная информационная система управления предприятием.

Экономические расчеты по предложенным решениям в сфере управления оборотным капиталом ООО «Рестораны быстрого обслуживания» показывают, что:

1) применение в управлении производственными запасами системы поставок с фиксированным размером заказа и АВС – анализа обеспечивает сокращение суммы оборота производственных запасов на 399, 4 тыс. руб. и соответствующему высвобождению 1957,6 тыс. руб.

2) сокращение периода оборота дебиторской задолженности за счет ряда организационных мероприятий способствует увеличению числа ее оборотов на 1,87 и соответствующему высвобождении 827,85 тыс. руб.

В итоге, ускорение оборота оборотных средств позволит высвободить 2785,45 тыс. руб. (1957,6 тыс. руб. + 827,85 тыс. руб.) и таким образом увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов.

Проблемы управления оборотным капиталом ТОО «ПК»ВИТА»

Проблемы:

Снижение доходнос...

Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара.

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Политика управления товарно-материальные запасами представляет собой часть политики управления оборотными активами, которая направлена на оптимизацию размера и структуры запасов, снижение затрат по их обслуживанию, создание системы эффективного контроля за их движением. Разработка политики управления запасами реализуется в следующей последовательности.

Первый этап политики включает анализ запасов в предшествующем периоде. Основной задачей этого анализа является выявление уровня реализации продукции и оценка эффективности их использования. Анализ проводится в разрезе основных видов запасов.

На первой стадии анализа рассматриваются показатели общей суммы запасов товарно-материальных ценностей - темпы ее динамики, удельный вес в объеме оборотных активов и т.п.

На второй стадии анализа изучается структура запасов в разрезе их видов и основных групп, выявляются сезонные колебания их разрезов.

На третьей стадии анализа изучается эффективность использования различных видов и групп запасов, а также их объемы в целом, которая характеризуется показателями их оборачиваемости и рентабельности.

На четвертой стадии анализа изучается объем и структура текущих затрат по обслуживанию запасов в разрезе отдельных видов этих затрат.

Второй этап - определение целей формирования запасов. Товарно-материальные запасы, включаемых в состав оборотных активов, могут создаться на предприятии с разными целями:

• - обеспечение текущей сбытовой деятельности (краткосрочные запасы готовой продукции);
• - накопление сезонных запасов, обеспечивающих хозяйственный процесс в предстоящем периоде.

Третий этап - оптимизация размера основных групп текущих товаров.

Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила «Модель экономически обоснованного размера заказа - EOQ».

Расчетный механизм модели EOQ основан на минимизации совокупных операционных затрат по закупке и хранению запасов на предприятии. Эти операционные затраты предварительно разделяются на две группы:

• - сумма затрат по размещению заказа (включающих расходы по транспортированию и приемке товаров); б) сумма затрат по хранению товаров на складе;
• - сумма совокупных операционных затрат по размещению заказов:

При неизменной средней стоимости размещения одного заказа общая сумма операционных затрат по размещению заказов минимизируется с ростом среднего размера одной партии поставки товаров.

При неизменной стоимости хранения единицы товара в рассматриваемом периоде общая сумма операционных затрат по хранению товарных запасов на складе минимизируется при снижении среднего размера одной партии поставки товаров.

Таким образом, с ростом среднего размера одной партии поставки товаров снижаются операционные затраты по размещению заказа и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе предприятия (и наоборот). Модель EOQ позволяет оптимизировать пропорции между этими двумя группами операционных затрат таким образом, чтобы совокупная их сумма была минимальной.

Четвертый этап - оптимизация общей суммы запасов ТМЦ, включаемых в состав оборотных активов. Расчет оптимальной суммы запасов каждого вида (в целом и по основным группам).

Пятый этап - обеспечение высокой оборачиваемости и эффективных форм движения запасов. Управление этими процессами осуществляется путем оптимизации материальных потоков всех видов запасов. Оптимизация материальных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления технологического цикла его операционной деятельности. Основной целью оптимизации материальных потоков предприятий является обеспечение своевременной доставки различных материальных активов в необходимом количестве в нужные пункты с минимумом затрат на осуществление этого процесса. Методологическую основу оптимизации материальных потоков составляют концепции, методы и приемы логистики.

Интегральная оценка экономической эффективности оптимизации материальных потоков может быть получена путем использования «метода совокупных затрат» - , в основе которого лежит сравнение суммы полных затрат на организацию материальных потов оборотных активов до и после проведения их оптимизации.

Результаты оптимизации материальных потоков оборотных активов получают отражение в системе соответствующих текущих и оперативных планов предприятия по операционной деятельности.

Шестой этап - обоснование учетной политики оценки запасов.

Седьмой этап - построение эффективных систем контроля за движением запасов на предприятии. Основной задачей таких контролирующих систем, которые являются составной частью оперативного финансового контроллинга предприятия, является своевременное размещение заказов на пополнение запасов и вовлечение в операционный оборот излишне сформированных их видов.

Среди систем контроля за движением запасов в странах с развитой экономикой наиболее широкое применение получило «Система АВС». Суть этой контролирующей системы состоит в разделение всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на три категории исходя из их стоимости, объема и частоты расходования отрицательных последствий их нехватки для хода операционной деятельности и финансовых результатов.

В категорию «А» включают наиболее дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий, вызываемых их недостатком.

В категорию «В» включают товарно-материальные ценности, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойного операционного процесса и формировании конечных результатов финансовой деятельности. Запасы этой группы контролируются обычно один раз в месяц.

В категорию «С» включают все остальные товарно-материальные ценности с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Объем закупок таких материальных ценностей может быть довольно большим, поэтому контроль за их движением осуществляется с периодичностью один раз в квартал.

Таким образом, основной контроль запасов по «Системе АВС» концентрируется на наиболее важной их категории с позиции обеспечения бесперебойности операционной деятельности предприятия и формирования конечных финансовых результатов.

В процессе управления запасами должны быть заранее предусмотренной меры по ускорению вовлечения их в непосредственный операционный процесс (производство или реализацию). Это обеспечивает высвобождение части финансовых ресурсов, а также снижение размера потерь товарно-материальных ценностей в процессе их хранения.

• - Прогнозирование спроса. Сделать отфильтровку исключительного спроса, рассчитать потерянный спрос в периоды дефицита товара на складе, произвести прогнозирование спроса и его вариации
• - Объединение данных. На основании прогноза спроса и его вариации определить среднее и максимальное время доставки, стоимость исполнения заказа, стоимость капитала и хранения запаса, наценки по позициям
• - Расчет оптимальных норм и оперативное управление запасами. Определить уровень текущего запаса, уровень страхового запаса, уровень максимального запаса, оперативная выдача заказов на поставку товара
• - Оценка эффективности. Рентабельность активов (ROA) в течение расчетного периода, определяемая отношением, где первый показатель характеризует рентабельность оборота или "рентабельность продаж", второй - характеризует "оборачиваемость активов" за период.
• - Наличие излишних, избыточных запасов приводит к увеличению показателя "активы" и, следовательно, к снижению оборачиваемости. Необходимо определить оптимальную величину инвестиций в запасы, которая, увеличивая "оборачиваемость активов", не приводила бы к снижению ROA (за счет уменьшения оборота).
• - Представляется важным не то, какой из возможных индикаторов выбрала компания, а сам факт наличия выбранного индикатора. Только постоянное наблюдение за такими показателями позволяет судить о правильном направлении усилий.
• - При внедрении проектного решения предприятие должно поставить цель достижения следующих результатов:
• - сокращение запасов до 50 процентов
• - сокращение издержек по заказу на 20 процентов
• - рост доходов на 20, благодаря сокращению дефицитов и ассортиментной оптимизации
• - рост оборачиваемости в 2 раза

Подводя итог данного раздела, отметим, что существует ряд некоторых общих рекомендаций, позволяющих работать с оборотным капиталом в оптимальном режиме:

• - необходимо постоянно маневрировать собственным капиталом, краткосрочными и долгосрочными займами. Перевод части средств из фиксированных фондов в краткосрочные создает большие возможности для краткосрочного финансирования, в результате чего ослабляется риск ликвидности. Но это приводит к сокращению объема продаж, что ведет к потере части прибыли;
• - финансирование за счет долгосрочного займа дороже, чем за счет краткосрочного, но имеет меньший ликвидный риск.
• - в случае потребности в ликвидном капитале лучше не использовать активы компании, а прибегнуть к краткосрочным займам; свои средства можно направить для инвестирования;
• - управление наличностью состоит в искусстве инвестирования избыточной наличности в прибыль при сохранении допустимого уровня ликвидности. Поэтому возможно вложение наличных денег в котируемые на бирже ценные бумаги;
• - особое значение в условиях инфляции имеет управление товарными запасами.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании.

Предложения по совершенствованию управления оборотными средствами ОАО «НК «Роснефть»

Эффективное управление оборотными активами имеет для компании важное значение по следующим причинам:

Величина оборотных средств у многих компаний составляет свыше половины всех ее активов;

Оптимальное управление оборотными средствами ведет к увеличению доходов и снижает риск дефицита денежных средств компании;

Решение вопросов, связанных с оборотными средствами, является непрерывным процессом и требует, по сравнению с другими управленческими процессами, большего количества времени. Сумма, инвестируемая в каждую из позиций оборотных активов, может ежедневно изменяться и должна тщательно контролироваться для обеспечения наиболее продуктивного использования денежных средств;

Правильное управление оборотными активами позволит максимизировать норму прибыли и минимизировать коммерческий риск.

Целью разработки предложений по совершенствованию управления оборотными средствами предприятия ОАО «НК Роснефть», а соответственно повышению эффективности деятельности организации, в первую очередь, является создание рациональной системы управления ресурсами, которая будет направлена на достижение общих тактических и стратегических целей ее деятельности.

При осуществлении реформ в организации стратегическими задачами повышения эффективности управления оборотными средствами будут являться:

* управление дебиторской задолженностью с применением факторинговых операций;

* максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала и, следовательно, обеспечение его финансовой устойчивости.

В первую очередь для осуществления этих задач предлагается:

* тщательно выбирать предприятия - контрагентов, заказчиков;

* четко предусмотреть в условиях договоров вопросы расчетов;

* постоянно отслеживать уровень запасов и возможно снижать его при необходимости, реализуя на сторону ненужное имущество.

* исследовать возможные резервы производства, с целью улучшения качества, разработки новых направлений деятельности фирмы, а также снижения себестоимости и тем самым увеличения прибыли.

Также необходимо предусмотреть уменьшение влияния рисков на деятельность фирмы.

Рассмотрим данные направления подробнее.

1. Одним из важных направлений улучшения финансового положения будет снижение уровня дебиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью не ограничивается напрямую изменением конкретных показателей, оно должно рассматриваться комплексно с грамотным руководством высшего управляющего.

Дебиторскую задолженность планируется разделить по срокам возникновения:

· 0-30 дней - работа с такой задолженностью планируется в рамках оперативного анализа и контроля;

· 90 дней и более - работа с такой задолженностью через коллекторское агентство.

Довольно эффективное управление задолженностью дебиторов возможно при наличии независимого контроля, к примеру, со стороны факторинговой организации. В факторинговых рамках обслуживания банк-фактор обычно проверяет платежную дисциплину, а также деловую репутацию покупателя, проверяет своевременность оплаты за поставки дебиторами, управляет различными рисками по различным поставкам с отсрочками платежей, помогает поставщикам грамотно построить тарифную и лимитную политику.

Главная задача факторинга - обеспечивать подобную систему взаимоотношений с покупателями, при которой поставщики могли бы предоставить конкурентные отсрочки платежей клиентам, не испытав при этом дефицит в оборотных средствах. Возможно это по причине досрочного финансирования поставок с отсрочками платежей банком-фактором в удобном для поставщиков режиме.

Схема факторинга выглядит так:

1. Поставки товаров на условиях отсрочки платежей.

2. Уступка права требования долгов по поставкам Банку (или Фактору).

3. Финансирование от суммы поставленного товара (до 90%) сразу после поставки.

4. Оплата за поставленный товар.

5. Оплата остатков средств по поставкам за минусом комиссии Фактора.

Финансирование осуществляется в день предоставления документов на отгруженный товар. Размер досрочного платежа составляет до 90% от суммы поставки. Остаток средств (от 10%) за минус комиссия Фактора возвращается после оплаты поставок покупателями.

Поэтому, поставщик получает возможность спланировать свои потоки финансов без зависимостей от платежных дисциплин покупателей, с уверенностью в безусловном поступлении денежных средств из банка против акцептованных товарно-транспортных накладных по поставке с отсрочкой платежа.

Часто факторинг сравним с кредитом, хотя эти финансовые продукты направлены на удовлетворение разных потребностей поставщиков. Поэтому, досрочные оплаты, которые получаются в рамках факторингового обслуживания, организации, обычно, используют для финансирования деятельности, а кредитные ресурсы - в качестве инвестиционных или инновационных.

Факторинг имеет целый ряд преимуществ перед кредитом. При обслуживании с помощью факторинга не требуется обеспечение залогом и оформление большого количества документов. Необходимо только уведомить покупателей о смене реквизитов в случае оплаты поставки. Возвратность кредита в полной мере заложена непосредственно в его сути, что требует от самого поставщика аккумулирования и вывода из ее оборота соответствующего количества денежных ресурсов. Факторинг же напрямую подразумевает возврат денежных средств покупателями.

Сумма кредита здесь определяется сразу, а размер финансирования не ограничен, возможно увеличение его по мере увеличения объема продаж клиентов. Следовательно, при факторинге поставщик непосредственно получает деньги в необходимом количестве и на нужный срок. Также, погашение кредита не гарантирует напрямую получение нового, а при факторинге - это носит систематичный характер.

В рамках системы факторинга, наряду с финансированием, банковская организация осуществляет управление дебиторской задолженностью поставщиков, освобождая последнего от массы практической и аналитической работы. Получая от банка всю исчерпывающую информацию, которой достаточно для принятия управленческих квалифицированных решений, сотрудники фирмы-поставщика могут непосредственно обратить внимание на развитие сбыта, производства, решении организационных, хозяйственных и других вопросов, изучении рынков.

Преимуществами факторинга:

· Дополнительное беззалоговое финансирование

· Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности

· Уменьшение потерь в случае задержки платежей со стороны покупателя

· Упрощение планирования денежного оборота

· Увеличение товарооборота

· Усиление контроля за оплатой текущей задолженности

· Возможность предложения покупателям эластичных сроков оплаты

· Своевременная уплата налогов и контрактов поставщиков за счет наличия в необходимом объеме оборотных средств

Важно также отметить, что при факторинге банк непосредственно покрывает основные риски, возникшие у поставщика или возникающие в связи с отгрузкой с отсрочкой платежа, - риск несвоевременной оплаты и неоплаты покупателем поставки.

Оценка эффективности применения факторинга в деятельности организаций показывает полностью все преимущества такого финансового инструмента. Достаточно проанализировать увеличение объема продаж продукции с условием практически безграничного финансирования и организационного обеспечения. К тому же, комиссия банка за факторинг уменьшает размер выручки с отдельных поставок, но увеличение количества отгрузок сильно увеличивает конечный объем выручки, а, следовательно, оказывается положительным моментом при влиянии на относительные и абсолютные показатели деятельности фирмы.

Сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 3 дней) банк переводит на счет поставщика от 80% от суммы долга, а остальную часть - от 20% за вычетом процентов за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности.

Ставка процента за кредит не отличается от обычной ставки по краткосрочным кредитам - 18% годовых, а размер комиссионного вознаграждения составляет от 3% от суммы долга.

Комиссионное вознаграждение представляет собой плату за услуги банка, которые состоят в анализе и оценке требований поставщика к заказчикам (должникам), контроле за осуществлением платежей, переводе полученных средств на счет поставщика, и другие услуги, которые предусмотрены факторинговым соглашением. В отличие от платежей по процентам за кредит комиссионное вознаграждение, как и оплата других услуг, облагается НДС.

Рассмотрим факторинговую операцию, которая выгодна для ОАО «НК Роснефть», так как ускоряет оборот средств и не требует при этом значительных затрат.

Общая сумма проблемной задолженности составляет 485 млн. руб., банк по факторинговому соглашению предоставит 80% (то есть 388 млн. руб.), а сумму долга удастся взыскать через 98 дней, то при комиссионном вознаграждении в размере 3% расходы поставщика составят:

а) проценты за кредит:

388 * 18 * 98 / 365 * 100 = 19 млн. руб.

б) комиссионное вознаграждение:

485 * 3% = 15 млн. руб.;

в) итого: 19+15= 34 млн. руб.

Дополнительный приток денежных средств составит 485 - 34 = 451 млн. руб.

Применение данной операции приведет к положительному эффекту по следующим параметрам:

Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности;

Рост рентабельности оборотных активов;

Рост финансовой устойчивости (сокращение расходов по банковским кредитам).

Эффективное управление дебиторской задолженностью относится к важным и необходимым условиям дальнейшей успешной работы организации, так как оно напрямую создает предпосылки для быстрого роста бизнеса и роста финансовых возможностей предприятия. Ускоряется существующий товарооборот, далее аккумулируются свободные денежные средства, вовремя погашаются необходимые счета, организация может оплатить кредиторскую задолженность в тот же самый момент, что и конкуренты. Финансовая устойчивость ОАО «НК Роснефть» укрепится, так как сократиться кредитный риск, который связан с оплатой дебиторов.

2. Следующим важным мероприятием является оптимизация уровня расходов нефтяной компании. Сокращать расходы планируется в трех направлениях:

Операционные расходы;

Капитальные затраты;

Неконтролируемые расходы.

Операционные расходы предполагается сократить за счет уменьшения затрат на услуги и материалы, используемые в производстве.

Среди неконтролируемых расходов особое внимание планируется уделить затратам на транспортировку и налоги.

Одним из основных предложений будет являться оптимизация уровня оборотных средств путем их нормирования.

Предлагаемая политика нормирования оборотных средств включает в себя:

1. Разработку и внедрение комплексной автоматизации по расчетам оптимальной величины нормативов оборотных средств.

2. Научно обоснованное нормирование оптимальной величины запасов по каждому виду материальных ресурсов.

3. Уточнение норм и нормативов оборотных средств при изменении технологии и организации производства, изменении цен, тарифов и др. показателей.

В целях оптимизации величины запасов при нормировании необходимо учитывать следующие моменты:

1. Не включать в нормирование МПЗ, находящиеся на складах без движения более года, а также те МПЗ, которые превышают годовой срок их использования.

2. Не включать в нормирование МПЗ и НЗП излишки неэффективно используемого имущества.

Для оптимизации управления запасами можно рекомендовать принять к сведению следующий комплекс мероприятий по работе с запасами:

1. Нормирование запасов по каждому виду материальных ресурсов по структурным и функциональным подразделениям и службам предприятия.

2. Создание банка данных малоиспользуемых запасов в разрезе функциональных подразделений.

3. Разработать мероприятия по вовлечению в производство и реализации неиспользуемых запасов функциональными службами предприятия.

4. Доведение до структурных и функциональных подразделений и служб жесткого задания по реализации неликвидов.

5. Проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

6. По результатам инвентаризации и технологического аудита проводить работу по вовлечению в производство МПЗ со сроком хранения свыше года на условиях возможности замены.

7. Периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам.

8. Определение потребности в финансовых ресурсах на закупки ТМЦ для обеспечения контроля за целевым и рациональным использованием оборотных средств и нормативов складских запасов.

9. Обеспечение дальнейшего совершенствования планирования товарно-денежных потоков.

10. Привлечение кредиторов.

Механизмом достижения оптимизации управления запасами также является организация работы по проведению тендера по закупкам МПЗ непосредственно от поставщиков, минуя посредников.

Для выявления поставщиков, предлагающих наиболее качественные материальные ценности по наиболее низким ценам, а также в целях развития новых форм закупок организуются конкурсные торги (тендеры). Целью проведения тендера по закупкам МПЗ является достижение оптимального соотношения параметров: цена, качество, своевременность поставок.

В ходе проведения тендера по закупкам МПЗ необходимо особое внимание уделить следующим аспектам:

Соблюдение поставщиками требуемого уровня качества поставляемых ценностей;

Проверка надежности поставщиков;

Минимальная цена поставляемых материалов;

Соответствие поставляемых материалов технологическим требованиям нормативной документации на продукцию;

Оптимальные для предприятия условия оплаты.

Для эффективного управления запасами можно также рекомендовать оптимизировать управление расходами организации. Управление расходами достигается за счет минимизации затрат, а именно за счет управления структурой и рационального использования материальных, трудовых, энергетических ресурсов, финансовых средств по всем видам деятельности и включает в себя применение следующих механизмов оптимизации:

1. Нормы, нормативы затрат на основании расчетов утверждаются и поддерживаются в машинном варианте. Нормы, нормативы корректируются с учетом результатов внедрения организационно-технических мероприятий, рационализаторских предложений, изобретений.

2. Планирование всех видов переменных затрат на производство услуг на основании норм и нормативов.

3. Расчет потребности в ресурсах и планирование затрат на создание нового продукта, развитие производственных мощностей, обеспечение качества продукции.

Исходя из того, что в мероприятиях выше планировалось увеличение выручки от реализации на 13,8%, себестоимости на 13,7%, составим план доходов и расходов на планируемый год.

Таблица 11 - Прогноз доходов и расходов ОАО «НК Роснефть» в плановом периоде

Наименование показателя		Плановый период	Изменение, %
Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Изменение отложенных налоговых активов
Изменение отложенных налоговых обязательств
Чистая прибыль прибыль (убыток)

В результате расчетов сумма чистой прибыли составит 1 406 199 тыс. руб.

Представим изменения основных финансовых показателей в плановом периоде (рисунок 12)

Рисунок 12 - Изменения показателей доходов и расходов в плановом периоде

Также для улучшения финансового состояния предприятия целесообразно снизить уровень запасов за счет оптимизации складского хозяйства или улучшения логистики. Их возможно снизить на 20%. В денежном выражении они составят 76 849 млн. руб.

Снижение уровня запасов повлечет пропорциональное снижение кредиторской задолженности в части расчетов с поставщиками, так как большинство контрактов с ними по поставке материалов заключены с отсрочкой. Инфляционные процессы на уровень кредиторской задолженности могут повлиять, но незначительно, так как в организации в основном заключены долгосрочные контракты с надежными поставщиками.

Отобразим плановую кредиторскую задолженность в таблице 12.

Таблица 12 - Прогнозная кредиторская задолженность на плановый период

Увеличение уровня оплаты труда произойдет в сумме инфляции на плановый период - 4,5%. Соответственно задолженность перед персоналом увеличится на соответствующий процент. Задолженность прочим кредиторам планируется сократить на 10%, так как в ней содержится просроченная задолженность, которая не востребована к взысканию. кЗадолженность по налогам и сборам увеличится в связи с ростом налога на прибыль.

Таким образом, кредиторская задолженность снизится на 2,55%.

Как оговаривалось выше, снижение уровня дебиторской задолженности планируется на 485 млн. руб. до суммы 847 198 млн. руб.

С учетом изменений вышеперечисленных показателей составим прогнозный баланс организации ОАО «НК Роснефть», который отражен в таблице 13, чтобы на основе этого баланса произвести расчет эффективности описанных выше действий.

Таблица 13 - Прогнозный баланс ОАО «НК Роснефть» на плановый период, тыс. руб.

Наименование показателя		Плановый период
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Основные средства
Незавершенное строительство
Результаты исследований
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
ИТОГО по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
ИТОГО по разделу II
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
ИТОГО по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
ИТОГО по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Краткосрочные финансовые инструменты
Прочие краткосрочные обязательства
ИТОГО по разделу V

Таким образом, у предприятия на конец планируемого периода произойдет увеличение свободных денежных средств до суммы 1 951 374 тыс. руб.

В структуре имущества произошли нижеследующие изменения. Внеоборотные активы увеличились на 700 000 тыс. руб. или 20,9%. Оборотные активы увеличились на 2 259 831 тыс. руб., или 138,62%. В структуре источников финансирования произошли нижеследующие изменения. Собственный капитал увеличился на 1 406 199 тыс. руб. Краткосрочные обязательства увеличились на 153 633 тыс. руб., или 11,68%. Долгосрочные обязательства не изменились. Валюта баланса увеличилась на 1 559 831 тыс. руб., или 31,32%.

Проанализируем как изменится финансовое состояние предприятия в результате приведенных изменений, для чего составим таблицу 14.

Таблица 14 - Прогнозное финансовое состояние

Показатели
1. Собственный капитал (источники собственных средств):
2. Внеоборотные активы.
3. Наличие собственного оборотного капитала (п.1 - п.2)
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства
5. Наличие собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала (перманентного оборотного капитала) (п.3 + п.4)
6. Краткосрочные займы и кредиты
7. Общая величина собственного оборотного и заемного капитала
8. Общая величина запасов (включая НДС по приобретенным ценностям)
9. Излишек (+), недостаток (-) собственного оборотного капитала для формирования запасов (п.3 - п.8)
10. Излишек (+), недостаток (-) собственного оборотного капитала и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов (п.5 - п.8)
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины собственного оборотного капитала и долгосрочного заемного капитала для формирования запасов (п.7 - п.8)
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости.
13. Тип финансовой устойчивости	Нормально устойчивое финансовое состояние	Абсолютно устойчивое финансовое состояние

Таким образом, все рассмотренные мероприятия по совершенствованию управления оборотными средствами могут привести к росту отдельных параметров (повышению оборачиваемости оборотных средств) и улучшению финансового состояния в целом.

Умелое управление оборотным капиталом предприятия по­зволяет увидеть имеющиеся резервы ускорения оборачиваемости и повышения его использования в хозяйственном обороте.

Проанализируем оборачиваемость оборотного капитала предприятия.

Этот показатель отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) оборотных средств предприятия:

Период оборота оборотного капитала (в днях):

Потребность в оборотном капитале рассчитывается по формуле:

О= К з *TR, (3)

где К з – коэффициент закрепления оборотных средств на планируемый период

TR– планируемый объем реализации,

= 66397/28460 = 2,33

365/2,33 = 156,65 дней

К з = 1/ 2,33 = 0,43

О= К з *TR= 0,43*66397 = 28550,71 тыс. руб.

= 108608/ 41820 = 2,59

365/2,59 = 140,92 дней

К з = 1/ 2,59 = 0,38

О= К з *TR= 0,38* 108608 = 41271,04 тыс. руб.

Анализ источников формирования и оборачиваемости оборотного капитала в ЗАО «ТПГ «Росал» позволяет сделать следующие выводы.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала в 2014 году увеличился на 0,26 пунктов, а длительность одного оборота снизилась на 15 дней, что говорит о менее эффективном использовании оборотного капитала в 2014 году.

За рассматриваемый период резко возросла потребность предприятия в оборотном капитале с 28550,71 тыс. р. до 41271,04 тыс. руб.

Потребность фирмы в оборотном капитале не является неизменной величиной. Причины ее изменений могут быть следующие:

Увеличение масштабов деятельности, когда капиталовложениям в основной капитал должны соответствовать дополнительные вложения в оборотный капитал; источники финансирования дополнительной потребности в оборотном капитале закладываются в план финансирования инвестиционного проекта;

Краткосрочные изменения рыночной конъюнктуры, на которые фирма должна гибко реагировать, увеличивая или уменьшая объемы продаж, что требует соответствующего изменения величины применяемого оборотного капитала:

Сезонные колебания потребности в оборотном капитале, характерные для ряда отраслей.

Изменение условий снабжения факторами производства и сбыта продукции; например, потребность в увеличении оборотного капитала может измениться вследствие изменения частоты поставок (отгрузки), состава и численности поставщиков (покупателей), форм расчетов за товары, работы, услуги;

Рыночная стратегия фирмы, которая может, например, предусматривать накопление товарных запасов для выхода на рынок в наиболее выгодный для фирмы момент;

Чрезмерное отвлечение средств в дебиторскую задолженность;

Необходимость восполнения оборотного капитала, разъедаемого инфляцией.

Потребность предприятия в дополнительном оборотном капитале может финансироваться за счет собственных источников, но наибольшая гибкость текущего финансирования обеспечивается за счет использования краткосрочного кредита. Для определения потребности в источниках текущего финансирования оборотный капитал делится на две части:

Постоянный оборотный капитал (системная часть оборотных активов), потребность в нем относительно неизменна в течение всего операционного цикла;

Переменный оборотный капитал (варьирующая часть текущих активов), потребность в нем незначительно изменяется вплоть до полного ее отсутствия.

Это деление положено в основу четырех известных моделей финансирования текущих активов, которые различаются между собой с точки зрения роли краткосрочных обязательств в текущем финансировании фирмы

Практически вся задолженность ЗАО «ТПГ «Росал» – это задолженность покупателей. Это вызвано особенностями кредитной политики предприятия: поставка товаров с отсрочкой платежа, поэтому рост дебиторской задолженности можно объяснить ростом объемов продаж.

В качестве основных мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом предприятия необходимо разработать мероприятия по эффективному управлению запасами, дебиторской задолженностью, а также денежными средствами предприятия.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Для рассматриваемого предприятия можно рекомендовать решить вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. То, что лежит на складе не приносит прибыли, а лишь увеличивает расходы. Для этого необходимо наладить эффективные связи с поставщиками и повысить динамику производственного процесса.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Увеличение дебиторской задолженности может привести снижению оборачиваемости оборотного капитала, ухудшению финансового результата. Сущность данного процесса сводится к тому, что предприятие просто дарит продукты своей деятельности другим организациям. Вследствие этого нарушается коммерческий смысл создания предприятия.

От того, каким образом будет построена кредитная политика и финансирование оборотных средств, может зависеть все финансовое состояние фирмы, ее стабильность, прибыльность и рентабельность. Поэтому для ЗАО «ТПГ «Росал» важно определить оптимальную стратегию финансирования и основные показатели, влияющие на средний уровень дебиторской задолженности – это периоды действия скидок, их размеры и политику инкассации.

Сокращение сроков погашения платежей приводит к ускоре­нию оборачиваемости капитала.

Сумма высвобожденных (-) или привлеченных (+) средств в ре­зультате изменения оборачиваемости дебиторской задолженности определяется формулой:

АОС(ДЗ) = (Т о б (ДЗ), - Т б (ДЗ) 0) В р1 / Д, где:

Т о6 (ДЗ) р Т о6 (ДЗ) 0 – скорость оборота дебиторской задолжен­ности

соответственно отчетного и предыдущего периода;

В р| - выручка от продажи (нетто) отчетного периода.

Проведем расчет данного показателя на предприятии:

2014 год: 702737

Т о6 (ДЗ) 0 = 66397/702737*360 = 34,01

К з = 1/34,01 = 0,029

Т о6 (ДЗ) р = 108608/702737*360 = 55,64

К з = 1/55,64 = 0,018

АОС (ДЗ) = (55,64-34,01)* 108608/360 = 6525,53 т. р

Общая сумма экономии (перерасхода) оборотного капитала устанавливается умножением абсолютного изменения коэффициента загрузки на объем выручки от продажи продукции отчетного года:

В ЗАО «ТПГ «Росал» коэффициент загрузки уменьшился на 0,011, следовательно, сумма экономии оборотного капитала по сравнению с 2005 г. составила:

0,05*108608 = 1194,68 тыс. руб.

Данный факт является благоприятной тенденцией.

В определенных ситуациях для управления дебиторской задолженностью рассматриваемому предприятию можно воспользоваться услугами факторинговой компании. При факторинге предприятие уступает свои требования к покупателям, а банк обязуется кредитовать предприятие. Основным преимуществом этого инструмента является быстрое получение денежных средств (что очень важно для поддержания определенного уровня ликвидности предприятия) и перенесение части затрат по управлению долгом на контрагента. Однако этот инструмент управления дебиторской задолженностью имеет высокую стоимость и влечет за собой ухудшение финансовых отношений с дебитором.

С целью максимизации притока денежных средств, предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Определение минимально необходимой потребности в денежных активах для осуществления текущей хозяйственной деятельности направлено на установление нижнего предела остатка необходимых денежных средств в национальной и иностранной валютах. Расчет минимально необходимой суммы денежных активов (без учета их резерва в форме краткосрочных финансовых вложений) основывается на планируемом денежном потоке по текущим хозяйственным операциям, в частности, на объеме их расходования в предстоящем периоде.

Дифференциация минимально необходимой потребности в денежных активах по основным видам текущих хозяйственных операций осуществляется на тех предприятиях, которые ведут внешнеэкономическую деятельность. Цель такой дифференциации заключается в том, чтобы из общей минимальной потребности в денежных активах выделить валютную часть для формирования необходимых предприятию валютных фондов. Основой такой дифференциации является планируемый объем расходования денежных активов по внутренним и внешнеэкономическим операциям.