Оценка эффективности деятельности структурного подразделения организации. Показатели работы структурного подразделения. Косвенные показатели эффективности

Рассмотрим эффективность деятельности группы на примере отдела по работе с клиентами предприятия, занимающегося поддержанием контактов с клиентами и реализацией продуктов питания. Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя, его заместителя, непосредственно ему подчиняются менеджеры по работе с клиентами, специалисты и операторы ПК.

Задача отдела - организация реализации производимой продукции, обслуживание клиентов методом прямых и телефонных продаж, разъезд по клиентам в полях, разработка планов продаж, анализ выполнения планов, выявление факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, маркетинг на местах продаж, расширение рынка сбыта и т.д.

Критерии эффективности полностью определяются типом выполняемых задач, поэтому универсальные признаки, которые можно было бы применить к оценке деятельности всех групп, выделить весьма проблематично.

Решающими факторами для эффективности группы являются факторы, перечисленные в пункте 1.2 первой главы. Рассмотрим влияние этих факторов на отделе по работе с клиентами в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Размер группы. В нашем случае отдел состоит из 12 человек. В принципе, это оптимальное число сотрудников, их функции не пересекаются, обязанности четко определены.

Состав группы. В отделе по работе с клиентами можно выделить 3 неформальные группы: руководители, менеджеры и специалисты. Они объединены схожестью должностных обязанностей, поставленных задач, требований. В неформальной группе, как правило, создается дружественная обстановка, что помогает лучше справляться с заданиями. При этом неформальные группы внутри отдела эффективно взаимодействуют друг с другом, при необходимости выполняют общие задачи.

Например, к десятилетию предприятия менеджеры отдела по собственной инициативе подготовили презентацию на тему «Этапы развития компании или как мы росли».

Групповые нормы. Основные групповые нормы в отделе по работе с клиентами: достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения с клиентом; честностью

В исследуемой группе помимо перечисленных, сформировались дополнительные нормы, такие как взаимопомощь, корпоративная этика, неразглашение информации.

Сплоченность группы. Несмотря на наличие внутри отдела неформальных групп, можно сказать, что отдел по работе с клиентами является сплоченным коллективом. В коллективе практически отсутствуют конфликтные ситуации, а если и возникают спорные вопросы, их улаживает заместитель или руководитель, не доводя до возникновения конфликтов. Также следует выделить, что члены группы всегда готовы прийти на помощь друг другу, и регулярно вместе проводят досуг. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. В коллективе косвенно существует проблема принятия посредственного решения, не задевающего ничьих интересов. Порой, для того чтобы повысить эффективность работы менеджеров специалистам приходиться тратить рабочее время на посещение клиентов или выполнение функций торговых менеджеров для введения изменений, улучшающих обслуживание.

В идеале - они сами вносят предложения по улучшению обслуживания.

Статус членов группы. В данной группе распределение статуса между членами группы обоснованно и справедливо. Это следует из того, что членами группы признаются статусы менеджеров, специалистов и руководителей как таковых, конфликтных ситуаций по этому поводу не возникало.

Роли членов группы. В данной группе (отдел по работе с клиентами) люди способны выполнять несколько ролей, в различной мере проявляющихся в том или ином окружении, кроме того, каждый человек исполняет некую роль согласно должностным обязанностям и свою роль внутри группы. Набор ролей в группе имеет большое влияние на плодотворность работы, однако более значимым является их соответствие:

  • 1. Соответствие ролей членов группы типам выполняемых задач.
  • 2. Соответствие «должностных» ролей ролям, исполняемым в группе и присущим человеку.
  • 3. Соответствие ролей конкретного работника ролям других членов группы.

Задача руководителя - увидеть особенности и склонности поведения людей в группе и использовать их в работе. И в данной группе, руководитель справляется с этой задачей.

Задача (задание). От того, насколько конкретно и определенно руководитель формулирует задание, зависит, будет ли оно понятно группе. Любая работа упрощается, если человек знает, что от него требуется.

В данной группе можно порекомендовать руководителю и менеджерам формулировать задание как можно конкретнее, подчеркивая его важность, а также доверять работникам выполнение новой или более сложной работы для стимулирования интереса к деятельности компании.

Мотивация. Основные методы мотивации в отделе продаж - премирование сотрудников и повышение квалификации. В нашем случае, повышение квалификации недостаточно развито на предприятии, поскольку всевозможные тренинги воспринимаются самими работниками как пустая трата времени.

Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют двойственный характер, т.е. включают и...

Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности.

Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды.

Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что понимается под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

  • -удовлетворение личных интересов членов команды;
  • -успешное взаимодействие в команде;
  • -решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Применим данную систему оценки для исследуемой группы отдела по работе с клиентами (приложение Г).

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (таблица 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 4. Определение уровня развития командной работы

Характеристика состояния командной работы

Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса

Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы

Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий

Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной

Общая оценка уровня развития командной работы исследуемого отдела составила 74. Следовательно, команда отдела имеет IV уровень развития, характеристику которого можно увидеть в таблице 4.

Полученные результаты оценки командной работы по каждому из пяти критериев отдела по работе с клиентами представим в виде диаграммы (рис. 1).

Рис. 1.

Соотношение критериев получилось примерно одинаковым: организационное окружение-16; ответственность и полномочия-15; процессы-16; задача-12; структура-15.

Наименее развитым оказался критерий задач, а именно наличие задач, связанных с достижением тактических целей, участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом, наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды.

В современных экономических условиях одной из приоритетных задач развития оптово - розничных предприятий является повышение эффективности их торгово-хозяйственной деятельности. Для ее решения требуется обоснование и внедрение управленческих решений, основанных на выявлении резервов совершенствования коммерческой деятельности. В качестве инструмента, регулирующего данные процессы и отношения, выступает объективная и адекватная существующим условиям оценка хозяйственной деятельности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности и учет являются двумя важнейшими управленческими функциями коммерческих предприятий. На основе анализа хозяйственной деятельности за прошлый плановый (бюджетный) период менеджерами высшего и среднего звена управления производится корректировка хозяйственной политики и разработка стратегии развития на новый бюджетный период. При этом информационной базой анализа хозяйственной деятельности служит система оперативного и финансового учета на предприятии.

Товарооборот характеризует процесс движения товаров через акты купли-продажи. Как экономическая категория товарооборот характеризуется наличием одновременно двух признаков: товара как объекта продажи и продажи как формы движения товара от производителя к потребителю.

К показателям, которые характеризуют товарооборот предприятия «СТРОЙДЕПО», относятся:

· объем товарооборота в стоимостном выражении по текущим ценам;

· объем товарооборота в стоимостном выражении по сравнительным ценам;

· ассортиментная структура товарооборота по отдельным группам товаров (руб., проценты);

· однодневный объем товарооборота (руб.);

· объем товарооборота в расчете на одного работника, в том числе работника торговой группы;

· объем товарооборота на общей площади, в том числе торговой площади;

· время обращения товаров; скорость товарооборота.

Товарооборот торгового предприятия «СТРОЙДЕПО» можно рассматривать: как результат деятельности предприятия торговли, его экономический эффект; как показатель товарного потребления населения (в социально-экономическом аспекте).

Показатели товарооборота имеют количественную и качественную характеристики. Количественная характеристика товарооборота - объем реализации в денежном выражении, качественная - это структура товарооборота. Структура товарооборота - это доля отдельных товарных групп в общем объеме реализации.

На предприятие «СТРОЙДЕПО» товарооборот выражается в сумме денежной выручки за проданные товары, на основании чего можно говорить о значимости данного предприятия на потребительском рынке.

Динамика розничного товарооборота отображает пропорции между производством и потреблением, потребности предприятий в материальных и трудовых ресурсах, развитие торговой сети.

Розничный товарооборот определяется по ценам фактической реализации на момент отпуска товаров покупателю, независимо от времени уплаты денег.

Кроме дохода от продажи товаров, «СТРОЙДЕПО» получает доходы и из других источников, в частности, от посреднической деятельности и от других видов деятельности.

Валовой доход - показатель, характеризующий финансовый результат торговой деятельности и определяемый как превышение выручки от продажи товаров над затратами по их приобретению за определенный период времени.

Валовой доход представляет собой часть стоимости товаров, продукции и услуг, созданной в торговле и используемой для возмещения издержек и образования прибыли.

В составе валового дохода выделяется чистая продукция - это вновь созданная стоимость, состоящая из заработной платы, отчислений на социальные нужды (единый социальный налог), прибыли.

Валовой доход от реализации создается за счет торговых надбавок, являющихся особым структурным элементом цены товара и отражающих долю предприятий в ее формировании. Чем богаче общество, тем выше требования к качеству торгового обслуживания, а соответственно выше доля торговых надбавок в цене товара.

Издержки обращения-- это расходы (затраты), связанные с процессом доведения товаров от производителя до потребителя, выраженные в стоимостной (денежной) форме.

Они планируются, учитываются и показываются в отчетности как в абсолютных суммах, т.е. в тыс.руб., так и в относительных величинах, т.е. в процентах ктоварообороту.

Уровень издержек обращения-- это отношение суммы издержек обращения к величине товарооборота, выраженное в процентах. Этот показатель характеризует качество работыторговой организации. Чем лучше работает торговая организация, тем ниже уровень ее издержек обращения, и наоборот.

Основные задачи анализа издержек обращения:

· проверка обоснованности сметы издержек обращения;

· проверка выполнения плана по издержкам обращения и определение отклонений от плана;

· определение влияния отдельных факторов на сумму и уровень издержек обращения;

· выявление резервов снижения издержек обращения и разработка мероприятий по мобилизации, т. е. использованию этих резервов.

По отношению к изменению объема товарооборота издержки обращения подразделяются на две группы:

1. Переменные издержки, величина которых зависит от изменения объема товарооборота;

2. Условно-постоянные издержки, практически не зависящие от изменения величины товарооборота.

К переменным издержкам обращения относятся следующие их виды: транспортные расходы, сдельная заработная плата, расходы по операциям с тарой, проценты за пользование кредитами и займами и другие.

Условно-постоянные издержки обращения включают в себя: расходы на аренду и содержание зданий, амортизацию основных фондов, расходы на их ремонт, повременную заработную плату, внутрихозяйственные отчисления и др.).

В совокупности переменные и условно-постоянные издержки составляют общие издержки обращения. Существует также понятие предельных издержек. Предельными издержками обращения называются дополнительные или добавочные издержки, связанные с реализацией еще одной единицы товара. Понятие предельных издержек имеет стратегическое значение; здесь определяется величина тех издержек обращения, которую необходимо контролировать. Иначе говоря, предельные издержки отражают те издержки, которые придется осуществить торгового предприятию при реализации последней единицы товара, и одновременно они отражают те издержки, которые могут быть «сэкономлены» в случае сокращения объема продаж на эту последнюю единицу товара.

Для принятия окончательного решения о целесообразности дальнейшего увеличения объема розничного товарооборота необходимо сопоставить сумму предельных издержек обращения с суммой дополнительных доходов, получаемых от продажи дополнительной партии товаров.

Прибыль - это часть чистого дохода, полученного в процессе реализации продукции, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход получает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

С экономической точки зрения прибыль - это разность между денежными поступлениями и денежными выплатами. С хозяйственной точки зрения прибыль - это разность между имущественным состоянием предприятия на конец и начало отчетного периода. Прибылью считается превышение доходов над расходами. Обратное положение называется убытком.

Рентабельность - важнейший показатель эффективности деятельности организации, основной норматив, с которым соотносятся индивидуальные показатели предприятий для обоснования их конкурентоспособности. Такой норматив рентабельности является главным показателем межотраслевой конкуренции. Норматив рентабельности имеет тенденцию к понижению или повышению.

Рентабельность - это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия, так как при всем значении массы получаемой прибыли наиболее полную качественную оценку производственно-хозяйственной деятельности предприятия дает величина рентабельности и ее изменение. Она представляет собой отношение прибыли к производственным фондам или к себестоимости продукции. Показатель рентабельности оценивает эффективность работы предприятия путем соизмерения доходов от реализации продукции и расходов на него.

В таблице 6 можно рассмотреть анализ всех вышеуказанных показателей магазина «СТРОЙДЕПО» за июль 2013г.

Таблица 6 Анализ экономических показателей работы магазина «СТРОЙДЕПО» за июль.

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

Фактический товарооборот магазина оказался меньше планируемого на 11% с разницей в 682 т.р.

Валовой доход фактический не смог достичь планируемый на 145т.р. (9.67%)

Издержки обращения превысили планируемый лимит на 3,56% и составили 16 т.р.

Прибыль плановых показателей оказалась ниже фактических на 166т.р и разница составила 15,81%

В итоге фактическая рентабельность магазина «СТРОЙДЕПО» в июле оказалась ниже планируемой на 0,91%

Вероятнее всего данная ситуация сложилась по нескольким причинам:

1. Был недостаточно проанализирован Челябинский рынок стройматериалов.

2. Руководство магазина не учло что, в связи с недавним открытием данного структурного подразделения не многие жители города Челябинска знали о существовании данного магазина (магазин начал полноценную работу в июне того же года).

3. Руководство магазина составляла план на июль основываясь на выручке строительных магазинов в центре города, когда же магазин «СТРОЙДЕПО» находится на окраине города.

4. При планировании не все затраты были учтены, в связи с этим фактические показатели издержек обращения оказались выше планируемых. Серьёзную долю неучтённых издержек заняли следующие причины:

· В ходе проведения приёмки товара около 10% списывается, (при приёмке строительных смесей, довольна серьёзная доля приходит в разорванных упаковках)

· При погрузочных работах, покупателям в их транспорт и транспорт предприятия доставляющий покупателям, создаётся серьёзная доля брака сотрудниками гипермаркета.

· В течение июля, в сумме около 10 часов, выключалось электричество, связи с отдалённостью местонахождения магазина от города. Не смотря на то, что в магазине есть электрогенератор, его энергоёмкости хватает только на полчаса. В эти промежутки, Без электричества, магазин приостанавливал свою деятельность.

· Руководством отдела приёмка проводилось обучение сотрудников данного отдела управлением погрузчиков. Обучение проходило в свободные часы во время работы, на территории парковки (утром когда парковка была свободна). Связи с этим расход бензина за месяц превысил планируемый.

· Руководство магазина ежедневно производило доставку сотрудников на дом которые заканчивали свой рабочий день в 10 часов вечера. Руководители гипермаркета договаривались с агентством такси, чтобы доставить сотрудников на дом. При составлении плана на месяц данный аспект учитывался, но всё равно превысил планируемые затраты.

Руководству гипермаркета «СТРОЙДЕПО» можно порекомендовать следующие мероприятия для повышения рентабельности магазина:

1. Более тщательно проанализировать строительный рынок города Челябинска, с помощью методов бренчмаркетинга.

3. Возможно пользуясь опытом ТРК «Горки» ввести бесплатный автобус для доставки покупателей к магазину.

4. Вместо того чтобы списывать бракованный товар можно: перефасовывать или снижать цену на него.

5. Приобрести более энергоёмкий электрогенератор, чтобы в случае временной приостановки подачи электроэнергии магазин мог продолжить свою работу.

6. Более тщательно следить за сотрудниками во время приёмочно погрузочных работ, либо нанять на отдельную должность людей для погрузочных работ.

7. Учитывать затраты на обучение сотрудников.

8. Составить специальный договор с такси для снижения затрат либо предлагать сотрудникам обучение и предоставлять транспорт для доставки самих же сотрудников домой, либо купить автомобиль занимающийся доставкой сотрудников домой.

На начальном этапе функционирования 000 будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.
Расширение деятельности планируется через 1,5 года после начала функционирования с открытия одной мастерской со штатом из 3-х производственных рабочих и 1 стершего мастера.
Планируемая прибыль на февраль. Прибыль, полученная в феврале, превысит прибыль предыдущих месяцев и должна будет составить 27242,5 руб. Данная прибыль будет являться доходом учредителя и распределена соответственно его пожеланиям. При этом надо учесть, что часть ее пойдет в фонд накопления, а часть в фонд потребления.

Анализ рисков

В процессе разработки бизнес-плана проводился анализ возможных рисков и предприняты усилия по их снижению.
Однако возможны следующие риски:
- риск потери времени - 10%;
- риск имущественных потерь - 40%;
- денежный риск - 50%;
- трудовой риск - 9%;
- риск, связанный с собственным здоровьем - 5%:
- риск потери престижа - 35%;
- транспортные риски - 7%;
- политические риски - 50%;
- риск форс-мажорных обстоятельств - 20% .

Возможные источники возникновения рисков:
- недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;
- недостаточный анализ рынка;
- недооценка конкурентов;
- падение спроса на данный вид услуги;
- форс-мажорные обстоятельства (галопирующая инфляция).

Меры по снижению рисков:
-высокий уровень информации, организации, функционирования и управления;
- краткосрочное и долгосрочное планирование;
- строгий контроль денежных и иных активов;
- регулярный анализ рыночной ситуации;
- быстрая реакция на изменения;
- распыление рисков;
- высокая мобильность.

Риск - признак недоработок и недостаточно тщательного анализа, поэтому 000 следует прикладывать все возможные усилия и средства, необходимые для избежания рисков.

Штатное расписание - это административный документ, довольно простая таблица по официальной форме Т-3, состоящая из 10 колонок, где отражены название и код структурного подразделения, указаны названия должностей сотрудников, количество штатных единиц, соответствующая им тарифная ставка. В штатном расписании указаны также надбавки (видимо, Госкомстат при составлении формы ориентировался в первую очередь на государственные учреждения) и графа «Примечания». Эта таблица может иметь дополнительные колонки, где могут быть отражены условия труда, график работы и прочие факторы.

Статья 57 ТК РФ гласит: «В трудовом договоре указываются…трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;… условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Соответственно, существование штатного расписания Трудовым Кодексом ставится во главу угла жизни организации.

Создание штатного расписания требует внимательного подхода как со стороны отдела персонала, так и со стороны экономистов.

Это серьезно

Если человека принимают на работу, то говорят, что его «приняли в штат» - и это означает всю серьезность намерений обеих сторон. В случае, когда должность сотрудника находится за штатом, и он выполняет работу по договору подряда, то вольно-невольно и отдел персонала, и непосредственный руководитель, да и сам работник чувствуют всю шаткость положения. Вроде как работаешь, но как бы все не «по-настоящему».

Как и любой документ, ШР должно иметь свой индивидуальный номер. Интересно, что штатное расписание как документ по форме Т-3 создается бессрочно. То есть в нем указывается дата создания, но срок действия в нем не указан.

В него можно вносить изменения, которые при этом должны быть грамотно оформлены соответствующими распоряжениями. Все реквизиты штатного расписания должны остаться прежними (включая код, номер формы и наименование документа), а удалять отдельные реквизиты из унифицированных форм не разрешается. Если изменений в предыдущем периоде были, то ШР для нового календарного года утверждается по состоянию на 1 января. Не было изменений, или они были незначительны - составляется дополнительный документ с перечислением изменений.

Чтобы не ошибиться в описании должностей, особенно если вы работаете в производственной компании, стоит использовать классификатор профессий. Названия отделов или подразделений разделяются по функционалу: руководство отдельно (иногда оно может входит в единый административный блок наряду с отделом кадров и бухгалтерией), затем основные отделы, и вспомогательные отделы. Небольшие затруднения может вызвать определение отдела продаж в торговой компании: они вполне по праву могут занять место производственных отделов.

Там возможно указать лишь величину оклада, но полностью учесть фонд оплаты труда в штатном расписании не получится, поскольку ФОТ формируется не только согласно штатному расписанию, но и с помощью системы стимулирующих выплат.

ТК РФ только однажды упоминает о существовании штатного расписания, и при этом нигде не указана обязательность его существования. Ответственность за наличие/отсутствие штатного расписания полностью ложится на плечи работодателя – никто за него об этом заботиться не будет. Небольшие организации в принципе могут обойтись и без ШР. Да только вот документооборот при таком раскладе находится под угрозой: после сокращения штатов, или после реорганизации нужно будет запротоколировать изменения. А как это сделать, если не с чем будет сравнивать? В случае спора работника с работодателем последнему сможет помочь как раз штатное расписание, где будут указаны все изменения. Кстати, в случае судебного разбирательства по факту увольнения сами причины, которые послужили причиной кадровых изменений, суд вообще не будет волновать.

Официальная форма Т-3 призвана помочь работодателю в кадровом делопроизводстве, но она не является обязательной к исполнению – она лишь рекомендована как самая простая и оптимальная. В случае чего вы можете разработать свою собственную уникальную форму ШР, которая будет учитывать все особенности вашей компании. Единственное требование трудового права – чтобы она была ничуть не хуже Т-3. Кадровики и юристы сходятся во мнении, что лучше иметь в организации штатное расписание, чем не иметь.

Автоматизация

Оптимизировать работу эйчара могут компьютерные программы, облегчающие ведение кадрового учета и взаимодействие со штатным расписанием. Ведь есть такие компании, где очень большой штат сотрудников, и вместе с тем существует высокая текучесть персонала. Программы позволяют в оперативном режиме создать заявку на ввод новой должности, написать приказ о вводе новой штатной единицы и утвердить измененное ШР. Многие функции программы помогают избегать ошибок при ведении дел, они проводят проверку в автоматическом режиме. Программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Задачи обучения для отдельных целевых групп:

1. Учащаяся молодежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство).

2. Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

3. Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Характеристика видов обучения кадров:

1. Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

1.1. Профессиональная начальная подготовка. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

1.2. Профессиональная специализированная подготовка. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

5. Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).

7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»). Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Управленческие ситуации и методы их прогнозирования

Функциональные и ситуационные задачи управления.

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо

функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.

Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия,обусловленного их различной динамикой.

Динамичность производственной организации, ее способность

реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из нихобеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных,ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироватьсяисходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элемен­тами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения ком­плекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодей­ствий,происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производствен­ной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источ­ник,то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состоя­ния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъ­екта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует ре­альные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как

совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть),а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные про­блемы.

Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксиру­ются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъ­ектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для реше­ния соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и

выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, по­лучило название ситуационного управления.

Оперативно-стратегические показатели деятельности предприятий и организаций могут применяться для оперативного планирования, могут связывать деятельность предприятия с компонентами стратегии, с показателями эффективности деятельности подразделений предприятий и организаций всех форм собственности. Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов.

Для оценки деятельности организации в целом и ее структурных подразделений все показатели делят на две группы. Стратегические показатели деятельности предприятий и организаций характеризуют цель, миссию применяются только для стратегического учета и планирования. К ним относятся такие показатели как, кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат на предприятии. Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности предприятия. К этой группе относят показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй группы на предприятиях всех форм собственности.

Предложенные показатели позволяют повысить качество управленческих решений на предприятии.Для формирования показателя затрат необходимо оценить ресурсы, необходимые для выполнения заданных целевых показателей. Оценка ресурсов проводится с помощью нормативов и планов мероприятий С помощью нормативов планируется потребность в ресурсах для выполнения показателей объема, номенклатуры выпуска и сроков сдачи продукции. С помощью плана мероприятий, можно спланировать конкретные шаги по уменьшению процента брака и сверхнормативного расхода материалов.

Нормативы и мероприятия оцениваются с точки зрения потребности в финансовых ресурсах. Так появляются бюджеты. Бюджеты содержат все расходы, на которые может повлиять руководитель. Например, предприятие, имея запасы товарно-материальных ценностей, несет затраты, связанные со складированием, расходы по выплатам налога на имущество, а также альтернативные затраты, связанные с невозможностью куда-либо инвестировать оборотные средства находящиеся в виде запасов. Все эти расходы связаны с объектом управления – запасами. Специфика крупных предприятий в данном вопросе заключается в том, что ввиду масштаба предприятия система нормативов значительно превалирует над целевыми мероприятиями. Крупным предприятием значительно легче управлять посредством максимального нормирования всех процессов. Однако далеко не все нормативы при этом являются экономически обоснованными.

Значительная часть из них устарела и не способствует требуемым на сегодня технологическим и организационным параметрам процессов. В то же время внести коррективы в процесс бывает зачастую настолько трудно ввиду большого количества согласований, что этим просто пренебрегают. По назначению все показатели делятся на директивные и расчетные. Директивные показатели отражают главные задачи подразделения в конкретном периоде, используются для оценки деятельности подразделений и стимулирования. Расчетные показатели наряду с директивными, необходимы для организации работы подразделений, обоснования уровня директивных показателей и в аналитических целях. Современная тенденция к развитию инициативы, повышению самостоятельности и ответственности руководителей подразделений, проявляется, наряду с другими факторами, в сокращении числа директивных показателей. Состав директивных показателей для подразделений устанавливается, исходя из приоритетов деятельности организации в плановом периоде, и должен корректироваться при изменении условий внешней среды.

Система учета работы подразделений должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить необходимую информацию как для принятия управленческих решений, определяющих деятельность подразделений, так и для оценки и стимулирования этой деятельности. Наиболее целесообразно здесь вести учет по центрам ответственности. В рамках данного учета все общие результаты и затраты организации относятся к тому или иному центру ответственности.

В процессе проектирования необходимо разработать систему управленческого учета затрат по подразделениям и видам продукции с учетом специфики организации. Для построения достоверной и эффективной системы управленческого учета большое значение имеет знание особенностей предприятий химической промышленности, которые определяются рядом факторов: организацией производства, ассортиментом продукции, структурой основных производственных фондов, ценообразованием и выражаются в следующем:

1. Технологические особенности производства, включающие химические, термические, механические и другие процессы.

2. Невозможность создания запасов сырья вследствии утери определенных технических свойств.

3. Сезонность поступления сырья, расчетов с поставщиками, вследствии этого неравномерность загрузки производственных фондов и рабочей силы в течен6ие года, что вызывает колебания себестоимости продукции по месяцам в течение года;

4. Разнообразие технологических схем и оборудования для производства различных видов продукции;

5. Сложность организационной структуры предприятия. Таким образом, специфические особенности предприятий химической промышленности влияют на формирование экономической информации, в рамках созданной системы управленческого учета затрат по подразделениям и видам продукции с учетом специфики организации.

Учет затрат по центрам ответственности позволяет формировать данные о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от планового уровня могли быть отнесены на ответственное лицо. Чтобы определить степень единства и различия места возникновения и центра затрат, центра ответственности необходимо выявить цели соответствующих группировок затрат, рассмотреть их развитие в системе управленческого учета. Остановимся на рассмотрении вопроса, как на практике может работать система учета и отчетности, управления деятельностью по центрам ответственности, как сравниваются, контролируются, измеряются результаты применительно к центру ответственности. Каждый центр ответственности в организации выполняет работы по разным программам. В сумме матрица показывает три размерности затратной информации, каждая из которых отвечает на разные вопросы:

1) возникновение статьи издержек (размерность центра ответственности);

2) для какой цели она возникла (размерность программы);

3) какой вид ресурса использовался (размерность элемента затрат).

Если информация по затратам в ячейках суммируется по строкам, в итоге получаются данные учета по центрам ответственности, что важно для управления. Если же эта информация суммируется по столбцам, в итоге выходит информация по товарным затратам, что необходимо для определения цены и оценки рентабельности готовой продукции. Матрица затрат наглядно демонстрирует характер преобразований затратной информации, что эффективно сказывается на внутризаводском контроле и составляемой отчетности. Кроме того, матричная форма представления информации о затратах позволяет избежать дублирования в формировании показателей сводного учета издержек и производства. На основании первичных документов бухгалтерская служба осуществляет учет затрат по нормам, по отклонениям от норм анализирует изменение норм и нормативов в производственном подразделении предприятия. Рассчитываются индексы изменения от норм, составляется отчетная калькуляция по центрам ответственности. Чтобы проанализировать полученную информацию, необходимо:

Применять следующую классификацию затрат на предприятии:

Подконтрольные и неподконтрольные затраты;

Достоверные затраты на предприятии;

Изменяемые и неизбежные статьи расходов на предприятии, например, трансакционные издержки.

При анализе отклонений прослеживается что на уровень издержек обращения оказывают такие затраты как неконтролируемые. К независящим от работы предприятий относится фактор цен. Изменение розничных цен на товары соответственно влияет на абсолютную величину товарооборота на предприятии, следовательно на относительный уровень издержек на предприятии. Изменение оптовых цен на материалы, изменение тарифов на железнодорожные, водные, автомобильные перевозки, изменение арендных ставок за кредит, изменение издержек обращения в целом по предприятию и его структурным подразделениям. На уровень издержек на предприятии могут влиять такие факторы как условия фрахтовки вагонов, равномерность завоза товаров в розничную сеть, выполнение промышленными предприятиями и иными производителями договоров поставки и ряд других факторов внешнего характера. К зависящим, субъективным причинам относятся те, которые обуславливаются деятельностью самих предприятий. Рациональное использование выделенных основных и оборотных фондов, изучение показательного спроса и конъюктуры рынка на предприятии, выполнение плана маркетинга, выбор экономических форм обслуживания на предприятии, соблюдение кредитной и финансовой дисциплины, повышение производительности труда – эти и многие другие факторы внутреннего порядка будут благоприятно влиять на величину прибыли. При анализе отклонений можно привести к выводу по каким статьям затрат возникают наибольшие отклонения от заданного уровня. Обязательно выясняется, по каким причинам произошли отклонения в большую или меньшую сторону, связано это с хищениями, злоупотреблениями, или с качеством обслуживания клиентов. Возможные причины отклонений можно привести в классификаторе, разработанных с учетом деятельности каждого конкретного предприятия. Для правильной организации учета издержек обращения по выделенным центрам ответственности можно прогнозировать деятельность предприятия на следующий финансовый период. Расходы по таким статьям издержек как расходы: на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных производственных фондов на предприятии, расходы на транспортировку, хранение, переработку, доставку, расходы на топливо, на энергию, потери сырья, при перевозке, хранении, реализации, платежи по страхованию имущества предприятия – при организации аналитического учета внутри предприятия можно распределять по каждому магазину, по каждой секции, в разрезе каждой товарной группы. На основании первичных документов в разрезе каждого центра ответственности, на основании ведомостей распределяют расходы по таким статьям как издержки обращения, объем товарооборота.

Система учета отклонений от установленных стандартов и нормативов, схема их отражения на соответствующих счетах бухгалтерского учета, механизм списания и принятия управленческих решений в области управления собственностью включает в себя два направления. Первое направление основано на отражении отклонений в системном бухгалтерском учете на базе использования соответствующих счетов бухгалтерского учета, их анализ с соответствующей специализацией. Результаты деятельности отражаются на соответствующих счетах бухгалтерского учета. Второе направление базировалось на принципах отражения отклонений в первичной документации и учетных регистрах, на использовании системы соответствующих синтетических и аналитических счетов бухгалтерского учета.

По западному направлению, в бухгалтерии, интегрированной на базе финансовой и управленческой бухгалтерии, разница между фактическими и предварительно определенными издержками отражается на специальном счете «Отклонения от предварительно определенной себестоимости», «Отклонения по заработной плате», «Отклонения по центрам анализа затрат». Для учета этих отклонений на этих счетах бухгалтерского учета можно дебитовать эти счета бухгалтерского учета и кредитовать нормативным методом учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Остаток счета в этом случае выражает отклонения. В целях контроля фактические издержки обращения можно представить как схему, отраженную на рисунке. После определения фактических издержек обращения по каждому центру ответственности на основании сводной таблицы можно определять фактические издержки обращения по предприятию за отчетный период с указанием нормативных издержек обращения и отклонений от нормы. калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Остаток счета в этом случае выражает отклонения.

В целях контроля фактические издержки обращения можно представить как схему. После определения фактических издержек обращения по каждому центру ответственности на основании сводной таблицы можно определять фактические издержки обращения по предприятию за отчетный период с указанием нормативных издержек обращения и отклонений от нормы. При нормативном методе учета важна надлежащая организация оперативного контроля издержек обращения на предприятии.

Используются методы: технико-экономических расчетов, ставкам, и другим расчетным нормам на предприятии, исходя из штатной численности работников, на основании договоров, на основе расчетно-аналитических или экономико-статистических методов с учетом влияния различных факторов в планируемом периоде времени. Цель предварительного контроля заключается в составлении сметы. При планировании издержек на предприятии повышается качество торгового обслуживания на предприятии, планируется объем и структура товарооборота за исследуемый период времени, формируются показатели развития и планирования материально-технической базы на предприятии. Второй этап – текущий ежедневный контроль. Преимущества этого контроля – затраты можно контролировать сразу после их возникновения. Для этого после составления сметы отдельно в книге или журнале можно рассчитывать и распределять плановый розничный товарооборот центра ответственности на каждый рабочий день.

Для контроля надо рассчитывать фактические данные на предприятии:

Объем товарооборота: фактическая выручка за день;

Расходы по транспортировке товаров: удельный вес расходов, умноженный на факт. однодн, т\о;

Расходы на оплату труда на предприятии: утвержденные нормы и расценки на предприятии, тарифы умноженные на факт. т\о за день;

Отчисления на социальны нужды на предприятии;

Налоги: норма к объему товарооборота.

Сравнивая нормативные и фактические данные на предприятии, мы ведем ежедневный контроль – определяем, выполнен ли план товарооборота на предприятии, сколько составляет отклонение, как обстоят дела с издержками обращения на предприятии и по какой статье образовался перерасход. Своевременное определение по товарообороту и по затратам дает возможность вовремя принять управленческие решения на месте и исправить ошибки, не дожидаясь окончания отчетного периода времени, что является преимуществом этого этапа контроля.

Последующий контроль – это анализ хозяйственной деятельности на предприятии по отчетам предприятия.

Мы предлагаем следующие виды контроля:

Контроль по сметам,

Контроль по отклонениям от смет на предприятии,

Контроль по изменениям норм.

Контроль по сметам в последующем контроле можно не производить, так как он происходит в первом этапе контроля.

В третьем этапе определяются фактические затраты по формуле:

Зф= Зн±О±И,

где Зф – затраты фактические; Зн – затраты нормативные; O – величина отклонений от норм; И – величина изменений от норм.

При анализе издержек обращения наиболее часто исследуются факторы, влияющие на размер прибыли структурного подразделения предприятия. Влияние объема розничного товарооборота на предприятии определяется путем условного подразделения расходов на независящие от объема товарооборота: условно-постоянные и условно- переменные расходы на предприятия. Чтобы определить влияние изменений объема розничного товарооборота на предприятии на общий уровень издержек обращения, нужно пересчитать прогнозируемый уровень условно-постоянных издержек на предприятии.

Уровень транспортных расходов по соли будет выше, чем по сахару, а по сахару – выше, чем по тканям и так далее. Данные анализа и результаты контроля необходимо учитывать при дальнейшем прогнозе показателей деятельности предприятия на отчетный период времени.

При стратегическом планировании на предприятии следует учитывать ряд факторов. Основное условие деятельности - развитая материально-техническая база и розничная сеть предприятий торговли. На расширение и оптимальное обслуживание торговых площадей влияет комплексная рационализация, способствующая правильному распределению торговых площадей для продажи товаров по отдельным группам, увеличению торговых площадей для продажи товаров, работ, услуг на предприятии и для выкладки товаров. Затраты ручного труда в торговле связаны с погрузочно-разгрузочными работами, перемещением товаров внутри магазина, потому, что степень механизации этих работ также не отвечает предъявленным требованиям.

В последние годы, к сожалению, положение не улучшается, а ухудшается, количество холодильного и другого торгово-технического оборудования не увеличивается. Чтобы использовать на полную мощность технологическое оборудование, большегрузные холодильники, решать проблемы фондоотдачи, оптимизировать издержки обращения, увеличить, ускорить товарооборот на предприятии можно организовать дополнительные услуги населению: раскрой ткани на дому, реализацию соответствующих товаров, обслуживание на дому, применение системы заказов на товары и т.д. В оптимизации издержек обращения особое значение имеют расходы, связанные с товарными запасами. Переходящие остатки составляют квартальный запас на предприятии. и причина этому не только экономическая нестабильность.

Спрос покупателей изучается довольно редко, товары завозятся без знания соответствующей действительной потребности в них, существующая система товаропродвижения малоэффективна. Назрела необходимость формирования концепции «Управление запасами», «Управление предприятием потребительской кооперации».

Решение вопросов ускорения товарооборачиваемости позволяет высвободить собственные оборотные средства, снизить расходы по уплате процентов за кредит. Важный фактор – повышение производительности труда в торговле в результате внедрения новой техники и технологии.За рубежом в изучении по товарно-групповых издержек обращения в торговле в начале Х1Х в. были сделаны лишь первые шаги, которые были связаны с именением профессора И.Ф.Шера. По данным российских ученых он проанализировал в 1910 году калькуляции Базельского общества потребителей Швейцарии по 12 группам товаров за 11 лет – с 1898 по 1908 г.Калькуляция рассматривалась по 8 группам продовольственных и 4 группам непоследственных товаров.

Исследования проводились с целью:

Определения издержкоемкости и рентабельности торговли по отдельным товарным группам,

Оценки конкурентоспособности кооперативов на предприятии;

Изыскания мер к удешевлению торгового аппарата, улучшения системы цен.

Позднее с США и Германии были поведены исследования по данной проблеме, преимущественно в оптовой торговле, В США такие исследования вели министерство торговли под руководством Дж.Милларда, ими также занимались и министерство земледелия. Распределение общих издержек между группами товаров, производили пропорционально объему или стоимости товарных групп, товарных запасов, весу реализованных товаров и др. Метод учета прямых расходов не применяли.

Позднее в зарубежной экономической литературе стали оживленно обсуждаться методы подсчета торговых расходов по товарным группам. Задачей исследования стала разработка практически приемлемых методов исчисления себестоимости продукции, работ, услуг, что стало предметом исследовании Марианны Биттинг в ее докторской диссертации.

В самом понятии доходности в розничном бизнесе нет ничего очевидного, простого или прямолинейного. Товар может быть представлен в одном свете, когда замеряешь его «грязную маржу» (валовой доход) и выглядеть совершенно по-другому с точки зрения чистой прибыли. Исследования супермаркетов «Marsh» показало, что скоропортящиеся продукты и товары непродовольственного сектора играют большую роль в формировании валового дохода, чем в объемах продаж. Оборот бакалейных товаров, наоборот, высок, однако их маржа невелика. В этом, по словам, авторов, и заключается сложность самого понятия доходности.

Многое завит от того, что и как измерять, какие расходы и как учитывать. В работе сети супермаркетов предусмотрены специальные проекты для покупателей, которые превышают доходность отдельно каждого товара и всего предприятия в целом. Например, многие предприниматели никогда не опустят цену ниже 99% за двух литровую емкость напитка «Cola», но «Marsh» идет на это и в конечном итого выигрывает на возросшем покупательском потоке.

Компании определяет прибыльность продукта, Определяет грязную маржу по каждой категории в магазине. Исследовательский отдел собрал информацию по всем компонентам издержек, включая содержания склада и других помещений, трудовые затраты, включая содержание других помещений, склады и т.д. Непрямые расходы, связанные с менеджментом, не читывались. Эти данные были введены в формулу, созданную Институтом пищевого маркетинга. В ассоциации при электронном включении в базу на каждую упаковку продукта тратиться в среднем по 2 секунды, так же 2 секунды тратится на считывание штрихкода продукта. 60% всех упаковок проходит через руки сотрудника, который покует товар. Это время подсчитывается при расчете издержек на фасовку и реализацию.

Результат подобной скурпулезной работы заносят в таблицу, в которой отражены по группам товаров валовой доход (%), прибыль (%), средняя розничная цена за единицу, средний валовый доход, средняя прибыль за проданную единицы продукции, средняя прибыль за проданную продукции (долл.) Данные об издержках, издержкоемкости, доходоемкости по товарным группам не приводится, а представление об издержках по каждой единицы продукции. При формировании системы показателей для конкретного подразделения необходимо определить состав показателей и их назначение, способы их измерения и методику исчисления. В этой методике также рассматривается расчет арендной платы на количество на количество упаковок, хранящихся в помещении продукта.

Размер прибыли структурного подразделения предприятия. зависит от метода учета прямых расходов, от методов исчисления себестоимости продукции, работ, услуг. Для распределения расходов по фасовке в отечественной калькуляции тоже представлен более рациональный и более универсальный подход.

Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система. Кроме того, все критерии оценки основаны, прежде всего, на доходах/расходах, которые несет предприятие. Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов.

Владимир Ржехин,

Наталья Арефьева,
организационный консультант, бизнес-тренер

При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки (если у нас есть полное описание работы фирмы):

1) общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке;
2) эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия (горизонтальные связи);
3) эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур (например, отделов);
4) эффективность системы управления компанией;
5) эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например, совета директоров);
6) эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия;

Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

7) эффективность работы сотрудников внутри подразделений предприятия; управленцев среднего звена, не входящих в структуры, которые отвечают за координацию и контроль взаимодействий между отделами. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации (или подразделения) в целом;
8) работа топ-менеджмента компании (в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем).

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сравнение результатов и затрат. Оценка эффективности, на наш взгляд, должна проводиться не только по количественным, но и по качественным критериям: «выгодно или невыгодно» с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованием по принципу, предложенному в SWOT-анализе. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании. Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (или экономической) цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено (обладающее большей информацией для сравнения). Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности (сотрудника или коллектива) выполнения работ, времени, затрачиваемого на это (с разбивкой по суткам), а также с точки зрения конечной цели деятельности. В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.
Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. сбор рыночной информации;
2. составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов);
3. составление отчетов и других документов;
4. прочие задачи.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. п., в соответствии с пирамидой задач, необходимых для эффективного функционирования. Например:

1-й шаг - сбор информации;
2-й шаг - составление карты внешней маркетинговой среды;
3-й шаг - анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);
4-й шаг - составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и определить примерные эталоны доходов/расходов, связанных с ней. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью.

Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации

1 Работы, которые должны быть выполнены работником или структурной единицей. По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации.

Шаг 1. Получение задания

1. Получить задание от руководства.

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах

1. Взять подробный план микрорайона (например, в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие.
3. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, «Желтые страницы», или воспользоваться ресурсами Интернета).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.
2. Нанести их на карту микрорайона.
3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

Шаг 4. Анализ информации

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.
2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Шаг 6. Отчет и согласование

Заносим шаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл. 1)

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом.

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.
2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. д.
3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов (эталонные и фактические показатели).
4. Аренда помещения (эталонные и фактические затраты).
5. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. п. (эталонные и фактические).
6. Расходы на Интернет и телефонные линии (эталонные и фактические).
7. Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует. Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу.
8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист (эталонные и фактические).
9. Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их (эталонные и фактические). Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.
10. Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой (эталонные и фактические). Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры.

Эталонные затраты, то есть те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополнительные (не эталонные) - в графу «фактические затраты» (см. табл. 1).

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАСЧЕТА ЗАТРАТ (В СОКРАЩЕННОМ ВАРИАНТЕ)

Сначала считаем временные затраты на работу маркетолога, а также всех специалистов, связанных с ним (см. выше), суммируем значения и сравниваем с эталонами. Допустим, мы получим 11,816 ч эталонных и 27,33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела.
1. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у. е. в месяц, что составляет 33,3 у. е. в день и 1,38 у. е. в час. Итого: 16,30 у. е. эталонных и 37,71 фактических.
2. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. е. в час - 2 ч и 100 у. е.
3. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м 2 площади, которые обходятся предприятию в 50 у. е. в месяц.
4. Канцелярия - например, 2 у. е. эталонных и фактических затрат.
5. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у. е.
6. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть 800 у. е. В итоге общие затраты составили 2,76 у. е. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у. е. - общие затраты на час работы менеджера составляют 2,6 у. с. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 ч, фактические -4,33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3,45 у. е., фактические - 14,93 у. е. Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - 1500 у. е.

Работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно. Это пример эмоциональных затрат.

Итого: совокупные затраты составят 0,52 у. е. Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. е. эталонных и фактических затрат.
Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу. В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие вам нужны?» - он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные люди», затем вздохнул, сделал паузу и продолжил: «Но, господи, как же они мне надоели».

7. Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время. Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше.
8. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя вырос в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Таблица 2 касается среднего состава управленческого звена и сотрудников предприятия, расчеты приводятся исходя из суммы всех действий, в реальности желательно отслеживать каждое из них в отдельности.

Результаты работ. Когда мы ставим какую-то задачу, то подразумеваем, что от ее выполнения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других структур фирмы. Всем известно, что цели любой работы бывают как прямые, так и опосредованные, то есть проявляющиеся через некоторое время, поэтому учитывать результаты необходимо не столько «здесь и сейчас», сколько исходя из того, что будет завтра или через год, так как эффективность любого действия определяется тем, насколько оно поддерживает или не поддерживает общую цель функционирования предприятия на рынке, а реальную цель работы специалиста можно определить, только исходя из системы более высокого порядка. Специально обращаю ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета информации, приводимой в следующем параграфе.

Возвращаемся к анализу результатов, которые видны здесь и сейчас. Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, результаты получены, и мы переходим к их прямой оценке (см. табл. 2). Суммируя все полученные данные, можно понять, что деятельность специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную работу. Однако не будем торопиться.

Таблица 2. Подсчет затрат (приводится с сокращениями)

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО УРОВНЯМ ИЕРАРХИИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Разделение показателей по уровням иерархии управленческой структуры предприятия обусловлено только фактическими целями, ради которых и принимается на работу тот или иной сотрудник или организуется новое подразделение. Естественно, нельзя сказать коллегам, что неуча и лентяя назначили на должность с единственной целью: чтобы он просто присутствовал на рабочем месте, и его попытались обучить хоть каким-то навыкам, желая доставить удовольствие его отцу, партнеру организации. Или как сказать сотрудникам предприятия, которое никогда не будет приносить прибыли, что их основная задача - это имитация бурной деятельности для повышения имиджа конкретного владельца другой фирмы? Приведу ситуацию из собственной практики. Поскольку на заре своей деятельности я занимался частным консультированием и работал практически в одиночку, для партнеров (клиентов) мой статус, а значит и надежность, были невысоки (они директора, а я специалист, то есть сотрудник). Дескать, я веду сложные проекты, а помощников нет. Когда данное замечание высказал пятый клиент, я решился на открытие своей собственной фирмы. Раз предприятие открыто, то для работы нужен офис. А раз нужен офис, значит, необходимы сотрудники (если их нет и телефонную трубку никто не поднимает, значит, у компании проблемы). Один из моих партнеров каждую неделю звонил и интересовался, как у нас идут дела. На вопрос о причине беспокойства он ответил так: «А у тебя в офисе трубку никто не поднимает». Тогда у меня появилась секретарь, женщина умная, но чересчур общительная и активная, и я просто замучился, придумывая ей различные задания, после того как дама поставила меня в тупик, заявив о том, что ей практически нечего делать на рабочем месте.

Разделение, как мы уже писали выше, происходит по следующему принципу. Первый слой показателей является оценочно-мотивационным, предназначен для сотрудников низшего и среднего звена и служит двум основным целям:

  • оценить качество и эффективность выполняемой работы (как начальства, так и самих подчиненных), а также мотивировать к продолжению работы и снять опасения по поводу того, что предприятие может оказаться однодневкой;
  • скрыть негативную информацию.
Второй слой показателей предназначен для высшего управленческого звена предприятия и подразумевает под собой получение:
  • реальной целевой оценки эффективности деятельности предприятия, структурных единиц и сотрудников фирмы;
  • объективной оценки эффективности работы сотрудников, структурных единиц предприятия и бизнес-процессов;
  • возможности предотвращения воровства;
  • стимулирующего инструмента, который повышает эффективность и управляемость предприятия.
Третий слой показателей предназначен для собственников компании и преследует четыре цели:
  • получить реальную картину состояния дел в фирме и на основе этих показателей оценить возможную прибыльность или убыточность организации;
  • обрести действующий инструмент для повышения управляемости и доходности предприятия;
  • определить, насколько много воруют сотрудники предприятия, и предотвратить кражи;
  • устранить опасения топ-менеджмента по поводу возможного закрытия фирмы или смены руководства.

В предыдущем параграфе мы приводили расчет эффективности работы специалиста отдела маркетинга с точки зрения его непосредственного руководства, которое не обладало всей информацией. В этом же расчете мы добавим пункт, который известен только генеральному директору фирмы, - молодой специалист является сыном одного из топ-менеджеров крупного поставщика магазина. С учетом этих данных расчет может выглядеть следующим образом (табл. 3).

Таблица 3. Оценка для директора фирмы (приводится с сокращениями)


3 В качестве примера приводится только расчет временных затрат и резюме.

В данной статье мы привели возможную модель оценки эффективности работы сотрудника, которую, по нашему мнению, можно использовать и для анализа эффективности работы отделов и подразделений. Кому-то она покажется громоздкой, кому-то излишне подробной, кому-то просто не применимой. В защиту предложенного подхода можно сказать лишь, что во время кризиса необходима точность в работе, и если ее не будет, то затраты, которые раньше воспринимались как пустяковые, станут неподъемной ношей для предприятия. Также хочется отметить, что без достаточно четко прописанной бизнес-модели любая оценка эффективности будет некорректной из-за отсутствия правдивой информации. В следующих статьях мы постараемся рассмотреть, каким образом, на наш взгляд, можно формировать бизнес-модель работы предприятия, и предупредить характерные ошибки, допускаемые в фирмах.

Журнал " Профессия ДИРЕКТОР" 10.2009