Методология ITIL. ITIL – лучшие практики организации работы IT-подразделений Первая версия itil была разработана в начале

Менеджмент в IT знает несколько подходов. Главное различие между ними - приоритеты. Один метод сконцентрирован на технологиях (IT Systems Management), другой - на услугах (IT Service Management). Последний обозначается аббревиатурой ITSM и часто встречается в сопровождении другого понятия: библиотека инфраструктуры информационных технологий, или ITIL. В этой части серии статей об ITIL мы рассмотрим роль лучших практик в ITSM, а также совершим экскурс в историю зарождения ITIL и проведем краткий обзор методологии.

Что было раньше: ITSM или ITIL?

В отношении двух ключевых понятий сервисного подхода применима известная дилемма яйца и курицы - что первично? Чтобы объяснить взаимосвязь ITSM и ITIL, Стюарт Рейнс (Stuart Rance) из IT-компании BMC написал статью «ITSM vs. ITIL: What’s the Difference?». Она начинается с четкого разграничения области применений и формулировки ключевого утверждения: между ITSM и ITIL невозможно поставить союз «или». И вот почему.

Если перенести эти понятия в бытовую плоскость, ITSM можно сравнить с подходом к работе бара, все процессы которого в первую очередь сосредоточены на вкусах, предпочтениях и удобстве клиента. Тогда книга о клиентском подходе в барном деле Джона Таффера (Jon Taffer), американского консультанта и писателя, - это ITIL.

Иначе говоря, ITSM - это способ ведения IT-бизнеса, а ITIL - лучшие практики. Однако - и это важно - ITIL является не признанным стандартом, но основой, которая содержит передовые практики, а не пошаговую инструкцию обязательную к выполнению. По словам Стивена Вейла (Steven Weil), старшего консультанта по безопасности в консалтинговой компании Seitel Leeds & Associates, «ITIL не содержит конкретных, подробных описаний того, как процессы должны быть реализованы, так как они будут отличаться в каждой организации. Другими словами, ITIL сообщает предприятию, что делать, но не как это делать».

Получается, согласно смыслу, заложенному в эти два понятия, сперва зародилась сама мысль о сервис-ориентированном IT, которая позже стала причиной появления упорядоченной системы поддержки.

Суть ITSM

Роль ITSM - служить мостом между разработкой и пользователем, который может быть как нетехническим сотрудником организации, так и клиентом.

Л.Ф. Попова в своей работе «Влияние информационных технологий на формирование устойчивого развития предприятия» указывает на «сокращение объема персонала, связанного со сбором и обработкой информации, повышение качества и скорости коммуникации» под влиянием информационных технологий на организационную деятельность. Однако иногда автоматизация приводит к возникновению дисбаланса в отношениях между отделами и другими департаментами (или клиентами).

В такой ситуации IT-отделы концентрируются на технологических проблемах, но в то же время существуют по меньшей мере еще два аспекта, сказывающиеся на результативности деятельности: соответствие запросам конечных пользователей (сотрудников и клиентов, к которым поступит IT-продукт) и экономическая эффективность (оптимальная стоимость реализации продукта в соответствии с бюджетом).

ITSM фокусируется на этих аспектах и приносит лучшее понимание того, что нужно бизнесу и почему, то есть выступает фундаментом для повторяемых и масштабируемых процессов, сокращает дистанцию между конечными пользователями и IT-отделом. Благодаря этому у клиентов формируются реалистичные ожидания, а задержки между обнаружением проблем и их устранением минимизируются.

Таким образом, ITSM сосредоточен на таких процессах, как поддержка и доставка IT-услуг, понимание текущего состояния IT-инфраструктуры, поиск лучших практик управления IT посредством нахождения общего языка между пользователями и исполнителями, а также создание технологического маршрута для бизнеса.

ITIL как основа ITSM

Как уже было отмечено выше, ITIL содержит руководящие принципы по реализации ITSM. Библиотека инфраструктуры IT имеет довольно интересное происхождение: её история тесно связана с британской короной. ITIL был разработан в конце 1980-х Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (CCTA) Великобритании. Причиной заказа полноценного комплекса лучших практик IT стало низкое качество IT-услуг, оказываемых британскому правительству.

Таким образом, ITIL был призван улучшить сервис и одновременно с этим снизить затраты на обслуживание. Сейчас ITIL является торговой маркой AXELOS, совместного предприятия правительственной канцелярии Великобритании и лондонской компании Capita.

/ фото Witizia

Как рассказывает пользователям Quora Аманда Фэйрбразер (Amanda Fairbrother), эксперт по ITIL, власти заказали исследование, чтобы определить используемые передовые методы в 2,5 тыс. различных организаций - крупных и малых, государственных и частных, занятых во всех отраслях промышленности. Итогом работы стал свод руководящих принципов Government Information Technology Infrastructure Management, который и лег в основу первой версии ITIL. Она была опубликована в 1989 году и имела сорок томов. Годом позже библиотека начала распространяться по миру за пределы Великобритании.

В 2001 году мир увидел ITIL v2, где фокус сместился на процессную составляющую (с технических аспектов), а количество томов сократилось до семи. Этому предшествовало использование основ ITIL компанией Microsoft в 2000 году для создания собственной методологической модели Microsoft Operational Framework (MOF).

В 2007 году была выпущена ITIL v3. Количество томов опять сократилось (до пяти), а акцент был сделан на жизненном цикле IT-услуги: стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация, непрерывное улучшение услуг. Основной посыл ITIL v3 в актуальной редакции заключался в ложности подхода «процесс ради процесса».

Коммерческий потенциал ITIL получил массовую оценку в начале 90-х вместе с тем, как ряд частных организаций и британский Колледж Государственной Службы получили статус обучающих платформ методологии ITIL. Тогда же аттестационная комиссия ISEB, входящая в состав Британского компьютерного общества (BCS), приобщилась к первым тестам на сертификат ITIL.

Постепенно организации из всех отраслей промышленности как частных, так и государственных, начали осознавать преимущества ITIL. Этому поспособствовал запуск Великобританией и Нидерландами в первой половине 1990-х ассоциации IT Service Management Forum с целью распространения методологии в Европе. По состоянию на 2016 год она насчитывает 6 тыс. участников по всему миру.

На этом этапе ряд компаний, таких как HP, IBM, Procter & Gamble и DHL, начали вкладывать значительные средства в ITIL. Что касается США, то туда ITIL «добрался» сравнительно поздно. Однако в своем исследовании доктор экономических наук Маурицио Марроне (Mauricio Marrone) утверждает, что по состоянию на 2009 год 45% респондентов из 364 американских компаний использовали ITIL, а 15% планировали это делать.

ITIL сегодня

Как уже было отмечено, методология ITIL включает в себя следующие этапы оценки жизненного цикла услуги: стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация, непрерывное улучшение. Стратегия является ключевым элементом жизненного цикла ITIL. Она задает планку, которой должна соответствовать IT-услуга, поставляемая организацией. Стратегия услуг, как и другие этапы жизненного цикла ITIL, состоит из различных процессов, комплексов мероприятий, предназначенных для выполнения конкретной задачи. Каждый процесс имеет входные, выходные данные и результаты для формирования изменений.

Процессы также предполагают систему обратной связи для оценки результатов и улучшения качества услуг. Конечным продуктом этой фазы является документ, фиксирующий детальное описание потребностей клиента, потенциальный рынок и требуемые сервисы, а также основные вводные для этапа проектирования услуг. Стратегическая фаза состоит из трех главных процессов: управление финансами, управление спросом и управление портфелем услуг (SPM).

Проектирование услуг является этапом жизненного цикла нового или модифицированного сервиса, который разработан и подготовлен к фазе преобразования. Основной задачей здесь выступает разработка окончательного решения для удовлетворения потребностей бизнеса. Как говорит Элисон Картлидж (Alison Cartlidge) из IT Service Management Forum, проектирование услуг должно быть целостным процессом и учитывать четыре фактора: людей (навыки и компетенции, участвующие в предоставлении услуг), продукты (технологии и управление), процессы (роли и виды деятельности), партнеров (производители, разработчики). На выходе этот этап предполагает формирование пакета документов, именуемого Service Design Package (SDP), содержащего подробную проектную спецификацию. SDP будет руководящим документом при выборе решения на стадии преобразования.

На фазе преобразования услуг реализуются необходимые сервисные решения, которые разработаны в соответствии с потребностями бизнеса. Здесь проводится планирование необходимых ресурсов в соответствии с ориентировочной стоимостью и качеством. Три основных процесса на этом этапе - это управление изменениями, управление сервисными активами и конфигурациями (SACM) и управление знаниями по услугам. Остальные четыре процесса касаются планирования преобразований и поддержки, а также управления релизами и развертыванием.

Что касается эксплуатационной фазы, то здесь основное внимание уделяется проведению и управлению текущей IT-деятельностью. Фаза содержит множество процессов для поддержки эффективной и бесперебойной работы IT-услуг. Основное внимание сосредоточено на текущей деятельности, сборе информации и фиксации нерегулярных нарушений. Главные процессы, которые формируют эту фазу, - это управление событиями, управление инцидентами, управление проблемами, управление доступом и запросами на обслуживание.

Последний этап жизненного цикла услуги - непрерывное улучшение услуг. Реализация этого этапа - нелегкая задача, поскольку требует изменений в управлении, отношении персонала и возведения постоянного совершенствования в ранг главной ценности.

Таким образом, ITIL приводит к налаживанию связей между IT и клиентскими потребностями, что выражается в улучшении предоставляемых услуг и повышении удовлетворенности клиентов. Это ведет к снижению затрат за счет увеличения эффективности использования ресурсов. Например, согласно исследованию Gartner, ряд японский компаний, использовавших процесс ITIL, сумели снизить влияние человеческого фактора в управлении релизами на 20% в год и сократить расходы на производство на 30% за три года. Кроме того, методы ITIL позволяют сформировать прозрачность при работе с IT-активами и более стабильные условия для поддержки постоянных изменений бизнеса.

Cтатья бельгийского эксперта по управлению ИТ-сервисами Тома Сигерса — «ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more» — является лауреатом второй премии международного конкурса статей 2013 года, организованного Международным форумом по управлению ИТ-сервисами itSMF International (2013 International Whitepaper Competition).

Введение

За последние десятилетия библиотека ITIL стала фактическим стандартом в индустрии ИТ. Сегодня эта разработанная британским правительством методология поддержки ИТ и управления ИТ-сервисами стала общеизвестным брендом, ассоциируемым с нацеленностью на качество и контроль. Практически любой уважающий себя ИТ-менеджер или консультант по ИТ-сервисам скажет, что прекрасно знаком с концепциями и терминологией ITIL и что пользуется «лучшими практиками» ITIL. Предлагая коммерческие ИТ-сервисы, любой поставщик обязательно упомянет в описании методики ITIL, но почти всегда при этом отметит, что они комбинируются со специальными, более практическими подходами.

Сама методология тем временем развивается. В новой версии 2007 года и доработках 2011-го ряд общеизвестных концепций был переведен в современный контекст «формирования ценности» посредством сервисов. ITIL теперь принимает во внимание применение аутсорсинга и его влияние на стратегические решения в области поддержки ИТ. Четче говорится о том, что, варьируя способы внедрения инструментов, можно повысить эффективность. Предложен более динамический подход к постоянному совершенствованию по сравнению с устаревающими принципами «ориентации на заказчика» и «управления качеством». В каждой из пяти 300-страничных книг есть и многие другие доработки, улучшающие ITIL по сравнению с предыдущими версиями.

Но стоит ли тратить силы на активную работу с ITIL, включая основные книги и дополнительные материалы? Безусловно. Книги ITIL — источник нужных и важных знаний практически для каждого ИТ-специалиста и потому должны присутствовать в личной библиотеке наряду с другими книгами по управлению. Как многие аккредитованные инструкторы, я преподаю курс ITIL Foundation в нескольких вариантах, на разных языках и в различных регионах специалистам, занятым в самых разных отраслях индустрии ИТ. Все они неизменно узнают на этих курсах что-то полезное. Курс ITIL Foundation, пожалуй, заслуживает быть одной из стандартных составляющих современного учебного плана для любого профессионала в области ИТ.

Если говорить о преподавании основ поддержки ИТ и ITSM разным группам ИТ-специалистов, ITIL по-прежнему остается лучшим из доступных на сегодня комплексов знаний. Еще в самых первых книгах ITIL появился ряд базовых концепций, которые даже неопытным ИТ-специалистам помогают получить общее представление о функциях технической поддержки и не только. Примеры:

• ориентироваться на заказчика при решении задач бизнеса (собственного предприятия или внешнего заказчика);
• концентрироваться на предоставлении интегрированных сервисов, а не на аппаратных платформах, которые для этого используются;
• скрывать от пользователя сложности организации технической поддержки — они не должны его заботить;
• использовать специальные инструменты для организации совместной работы в командах технической поддержки;
• расширять охват задач поддержки, включать в их число не только восстановление обслуживания, но и упреждающий анализ корневых причин сбоев, обеспечение готовности и необходимых мощностей, а также другие аспекты.

Все эти концепции по-прежнему важны и являются выражением здравого смысла. Освоение ITSM не теряет своей актуальности, и ITIL здесь выступает в качестве отраслевого руководства. Помимо того, лучшие практики ITIL можно комбинировать с другими методологиями, такими как Lean for IT, стандарты ISO и различные комплексы знаний в области управления проектами и стратегического руководства.

Но слушатели курса и практики ITIL, задают вопросы и о том, какие у ITIL есть ограничения в сравнении с другими методологиями и с учетом реалий предприятий различных размеров, типов и уровней зрелости. Преимущества ITIL отлично задокументированы в основном наборе книг, и во многих работах были предприняты попытки оценить плюсы деятельности согласно лучшим практикам, приведенным в ITIL. Но при этом, по сути, отсутствует обсуждение внутренних ограничений, свойственных модели ITIL, хотя о них, похоже, знают многие профессионалы.

Что же стоит изменить, чтобы мы смогли полюбить ITIL еще больше - сегодня и в ближайшем будущем? В этой статье мы рассмотрим десять областей для улучшений, выведенных на основе личного опыта и дискуссий с другими экспертами.

1. ITIL — не только об инфраструктуре

Предприятия сегодня эволюционируют ускоряющимися темпами, что становится возможным в большой степени благодаря интегрированным ИТ-сервисам. Для пользователя ИТ-сервис ценен на уровне функциональности и приложений. Переход к интегрированным ИТ-сервисам означает, что команды технической поддержки и специалисты по сопровождению приложений и аппаратного обеспечения должны максимально слаженно сотрудничать на всех уровнях. Возможно, на сегодня это одна из самых актуальных проблем для отделов ИТ с организационной точки зрения.

В некоторых компаниях есть необходимость четко делить сотрудников на специалистов по инфраструктуре и по приложениям, в других могут выбрать иную организационную структуру. Сервисы, потребляемые из облака, могут быть инфраструктурного уровня, уровня платформы или уровня приложений. Интеграция таких SaaS-сервисов сопровождается новыми сложностями. Но даже в случае внутреннего или частного облака и выделенных ИТ-сред, управляемых самостоятельно или с помощью партнеров, тщательная увязка между всеми компонентами и работающими на них бизнес-функциями является ключом к обеспечению максимальной ценности для пользователя.

"Сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда"

С этой точки зрения выглядит странным применение методологии, которая по-прежнему называется «Библиотека ИТ-инфраструктуры». Изначально задача действительно состояла в организации управления инфраструктурой, но сегодня управление ИТ-сервисами рассматривается гораздо шире. Поддержка приложений и функциональная поддержка не менее важны, чем обеспечение работоспособности оборудования. Были попытки переименовать ITIL в «Библиотеку сервисов приложений» и в «Библиотеку информационных сервисов для бизнеса» — и то и другое на самом деле подмножества ITIL. Но сегодня уже не актуально сосредотачиваться лишь на отдельных частях головоломки. Имеет значение картина в целом, что прекрасно закреплено в текущей версии ITIL. Но имя осталось прежним, ITIL стала жертвой ценности собственного бренда.

2. Перевод терминологии на повседневный язык

ИТ распространились повсюду. Они доступны специалистам всех направлений, и теперь уже можно было бы говорить об ИТ и технической поддержке нормальным человеческим языком.

Помимо этого, в эпоху «пост-ПК» электронные устройства и онлайн-сервисы пришли в повседневную жизнь. В течение последних лет стирались различия между потребительскими и профессиональными ИТ. Устройства, изначально созданные для персональных нужд, сотрудники приносят на работу. Пользователи хотят применять свои личные устройства для доступа к информации по работе — читать почту на смартфоне, открывать документы на планшете и т. д. В свою очередь устройства, придуманные для профессионального применения, например ноутбуки, уже давно покупают для дома. Все больше домашних пользователей имеют доступ к быстрым сетевым соединениям, что позволяет им работать из дома или из других мест в виртуальных командах.

Сообщество ИТ расширилось, все больше размывая границы между профессиональными и потребительскими технологиями. Появилась общеупотребительная терминология, используемая в разговоре об ИТ и сервисах, управлении сервисами и технической поддержке, известная даже людям, раньше не знакомым с компьютерами.

Тем не менее ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии. «Люди ITIL» не могут сказать, что некто обратился в техподдержку с проблемой: они скажут, что было обращение по поводу «инцидента». Проблемой это называть нельзя, поскольку это слово зарезервировано для другой цели. Смешивать «айтильский» с разговорным в повседневной речи сложно, это ведет к недоразумениям. Добавляют путаницы искусственные официальные переводы ITIL на другие языки, в которых зачастую больше в ходу все равно англоязычная терминология.

"ITIL по-прежнему славится своим собственным особым словарем, составленным для обеспечения целостности терминологии"

И в последних версиях библиотека «присвоила» себе очередные слова — к примеру, «событие» (event), «оповещение» (alert), «доступ» (access) и «преобразование» (transition), — и дала им новые значения «для своих». При этом с каждой новой редакцией ITIL ситуация, похоже, становится все хуже. Едва мы успели привыкнуть ссылаться на CI (конфигурационные единицы) в CMDB (база данных управления конфигурациями) в соответствии с SLA (соглашение об уровне сервисов), обсуждавшихся на CAB (совет по изменениям) в связи с SLM (управление уровнем сервисов), как оказалось, что теперь CMDB вместе с IMDB (база данных управления инцидентами), PMDB (база данных управления проблемами) и KEDB (база данных известных ошибок) являются лишь частью CMS (система управления конфигурациями), которая в свою очередь входит в состав SKMS (система управления знаниями об ИТ-сервисах) и EKMS. Хорошо, DHS (хранилище эталонного аппаратного обеспечения) из последней версии, похоже, исчезло — хоть одним трехбуквенным сокращением меньше.

3. Сближение процессных принципов и их практической реализации

С годами понимание роли технической поддержки и отдела эксплуатации ИТ в целом улучшилось. Даже небольшие или децентрализованные ИТ-платформы снабжаются усовершенствованными, удобными средствами управления. Современные инструменты управления от различных поставщиков обеспечивают высокую гибкость и скорость работы, но в то же время приемлемый уровень контроля. Все они рассчитаны на то, чтобы контролировать и уменьшать совокупную стоимость владения для все более сложных ИТ-сред. Для каждой технологической платформы появились общепринятые лучшие практики, позволяющие использовать ее максимально эффективно и результативно.

Сложились общие представления о типовых задачах, выполняемых специалистами отдела технической поддержки. К примеру, приходя утром на работу, сотрудники, ответственные за операционное обслуживание, проверяют резервные копии и результаты пакетной обработки. Просматриваются некритические уведомления, поступившие на информационную панель мониторинга и, возможно, с учетом анализа ошибок корректируются настройки инструментальных средств для устранения ложно-положительных и ложно-отрицательных срабатываний. Для этого проверяется документация от поставщиков, а также заметки коллег и свои собственные по аналогичным задачам; возможна корректировка этих заметок. Может быть проведено совещание с проектной командой относительно ошибки, которую удалось воспроизвести как минимум один раз, но которая ведет себя по-другому в тестовой среде. Обсуждение хода решения этой проблемы с бизнес-пользователем — это показатель перехода на более высокий уровень поддержки бизнеса. В этот же день пользователю могут помочь в составлении сложного отчета, который требует написания специальных скриптов.

Все вышеприведенные примеры — это типовые задачи, выполняемые в реальных организациях. Поэтому их можно было бы включать в справочные руководства по операциям, пособия сисадмина, документацию по процессам и т. д. Однако почти для всех этих примеров будет непросто подобрать соответствующий процесс ITIL. Похоже, что процессы ITIL описываются на более высоком уровне абстракции, чем типичные задачи сегодняшних команд технической поддержки. Ключевые темы ITIL актуальны, когда нужно заставить разные команды работать вместе. Но эти процессы не рассчитаны на то, чтобы охватить все задачи, которые решаются для обеспечения работоспособности ИТ-сервисов в целом или на конкретных платформах. В сущности, если постараться, можно привязать вышеупомянутые задачи практически ко всем процессам ITIL и с таким же успехом отстаивать мнение о том, что эти задачи не охвачены ни одним из процессов. И составление реальной цепочки добавления ценности из задач, соответствующих каждому процессу ITIL, может оказаться не таким уж очевидным делом.

Даже в мире мэйнфреймов, которые ассоциируются с теми временами, когда набор процессов ITIL только начал формироваться, трудно установить четкую связь между повседневными задачами отдела ИТ и различными базовыми процессами ITIL. В ITIL есть понятие «управление операционной деятельностью», но его трудно увязать с процессным подходом, являющимся основой всей ITIL. Даже если определять управление операционной деятельностью как организационную структуру наряду со службой поддержки пользователей, управлением приложениями и управлением технической поддержкой, четко разграничить эти структуры затруднительно.

"Проблема скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе"

Некоторые консультанты по ITIL потратили месяцы (и деньги из бюджета организации) на то, чтобы попытаться перевести хотя бы один процесс ITIL на язык реальных задач ИТ-отдела. Другие потратили еще больше времени на споры о «правильной» реализации или «верной» интерпретации. Естественно, проблема здесь скорее в том, как применяется ITIL, а не в ограничениях методологии самой по себе. Некоторые консультанты и менеджеры нашли способ прагматичного применения ITIL в качестве стартовой площадки для создания легких, эффективных структур предоставления сервисов. Они избегают путаницы, упрощая все для команд, с которыми работают. Нельзя ли каким-то образом сделать такую связь ITIL с реальностью неотъемлемой частью самой методологии?

4. Не нужно возводить «великую китайскую стену» между бизнесом и ИТ

Повсеместностное распространение ИТ изменяет границы между традиционным ИТ-отделом и остальной частью организации. Большинство производственных цепочек и цепочек поставок можно автоматизировать с помощью оборудования, активно взаимодействующего с ИТ. Сотрудничество с партнерами и поставщиками осуществляется при посредстве ИТ-сервисов. Бизнес-процессы динамически адаптируются путем интеграции приложений, которые имеют интерфейсы, максимально понятные пользователям. Офисное оснащение — телефония, системы контроля доступа в здания, инфраструктура безопасности и т.п. — становится интегрированным. Общение с заказчиками и не только теперь проходит в режиме онлайн с помощью ИТ-систем. Бизнес-пользователи могут быстро решать новые задачи благодаря ИТ-сервисам, доступным откуда угодно, действующим внутри организации и вне ее, в том числе в публичных облаках. Личные устройства применяются по службе настолько массово, что кажется, будто пользователи уже полностью независимы от традиционных внутренних ИТ-структур. Новые возможности благодаря рыночной конкуренции меняют компанию изнутри.

Естественно, все это должно работать вместе при поддержке ключевых пользователей, специалистов соответствующего профиля и всех остальных, кто четко понимает свое место и обязанности. И для этой сложной среды необходимо предусмотреть какие-то меры контроля в контрактах на обслуживание, бюджетах и бизнес-стратегии. Некоторые уверены, что ИТ частично превратились в коммунальную услугу, которую можно получить откуда угодно. Другие считают, что в мире больше нет места бизнес-стратегиям, не учитывающим творческий подход в области ИТ в качестве стратегического актива. В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл. Команды, отвечающие за обслуживание бизнеса и приложений, стали виртуальными, распределенными между многими отделами, которые вместе обеспечивают работоспособность бизнес-процессов и непрерывную их адаптацию к новым потребностям. Эти виртуальные команды даже могут охватывать несколько организаций. В самых динамично развивающихся предприятиях ИТ и бизнес тесно переплетаются друг с другом.

"В современном мире границы между ИТ и бизнесом теряют смысл"

Традиционная организационная структура в соответствии с ITIL — это закрытая система, предусматривающая наличие двух больших модулей, бизнеса и ИТ. Бизнес является клиентом ИТ-отдела и воспринимает его как «черный ящик». ИТ-отдел может иметь сложную внутреннюю структуру, которая скрыта от бизнеса. У бизнеса тоже может быть сложная структура, но она не имеет отношения к структуре ИТ. Наличие четких интерфейсов между различными частями организации призвано улучшить контроль и ясность для всех. Если каждый позаботится, чтобы его подразделение хорошо справлялось со своими обязанностями, то и вся организация будет успешно работать. Но так ли это сегодня? Эффективное и тесное взаимодействие между традиционными профессионалами бизнеса и традиционными ИТ-специалистами сегодня, возможно, уже не менее актуально, чем кооперация сотрудников отдела ИТ между собой. Взаимодействие между ИТ и бизнесом в наши дни часто уже нечто большее, чем обычный контракт.

5. Гибкое применение модели на основе единой точки контакта

Современная молодежь выросла с доступом к новым коммуникационным технологиям, таким как сотовые телефоны, мобильный Интернет, социальные СМИ, мгновенный обмен сообщениями, веб-поиск, онлайн-сообщества и т. д. Результат — представители новых поколений по-новому, более творчески подходят к совместной работе. Они выстраивают сети друзей, состоящие из сослуживцев и других внутренних и внешних контактов, которые помогают им справляться с работой. В обмен они делятся своими знаниями и опытом со своей сетью, получая ценные отклики. Неформальные каналы помогают новому поколению решать некоторые задачи более гибкими и эффективными способами, чем это делалось прежде в традиционных строго иерархических учреждениях.

Новые способы работы требуют общения внутри организации, выходящего за рамки обращений в единые точки контакта (ЕТК), созданные для тех или иных нужд. В некоторых традиционных организациях таких точек, похоже, уже даже больше, чем самих сотрудников. Служащим нельзя обращаться напрямую к своим знакомым в отделе маркетинга или кадров — необходимо обязательно это делать через официальную ЕТК. В последней удостоверяются в соответствии передаваемого сообщения своей специализации, редактируют его и, возможно, передают нужному человеку в соответствующей структуре. Или может оказаться, что была использована не та ЕТК, что сообщение было передано по неверному каналу или не по правилам. Выглядит так, как будто эта система была создана, только чтобы не позволить коллегам совместно решать свои задачи. Некоторые реализации ЕТК воздвигают, а не снижают барьеры для доступа к инструментам.

То же самое может происходить, если создать чересчур негибкую структуру службы поддержки пользователей (Service Desk) и связанные с ней ЕТК в соответствии с ITIL. Известны случаи, когда необходимость обращаться в службу Service Desk было трудно обосновать, поскольку сами пользователи в ней не видели никаких удобств. Тем не менее ИТ-руководство навязывало службу пользователям, просто настаивая на том, что так будет лучше. Были также реализации, в которых ЕТК была бесполезна, то есть возникали дополнительные затраты на нечто, не улучшавшее ни обслуживание, ни взаимодействие.

В других случаях не хватает гибкости каналам и процедурам контакта. Пример — нельзя самому приходить в службу поддержки до тех пор, пока не получен номер заявки. Либо в качестве единственного канала связи с поддержкой может принудительно использоваться только телефон, электронная почта или веб-форма. В подобных случаях появляется риск повышения явных и скрытых расходов и не улучшается обслуживание ни организации, ни отдельных пользователей. А в среде с несколькими партнерами, где у каждой стороны есть своя ЕТК, приходится создавать еще одну ЕТК для контроля над остальными.

"Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой"

Так что, с одной стороны, идея снижения барьеров доступа путем четко заданных гибких способов обращения в службу поддержки по-прежнему ценна, с другой - способам реализации этой идеи определенно не помешает радикальное обновление. Сегодня связь с техподдержкой должна ориентироваться на потребности пользователя, а цепочка поддержки — быть предельно простой, как внутри одной организации, так и между несколькими.

6. Применение ITIL в средах с множеством заказчиков и партнеров

В нынешнюю эпоху аутсорсинга и партнерства не существует департаментов ИТ, представляющих собой отдельный от всех «остров». В организациях любого размера интеграция ИТ усложнилась по сравнению с традиционными централизованными системами или средами, созданными на базе компонентов одного производителя. В то же время бюджеты, выделяемые на поддержку новых сложных систем и приложений, жестко регламентируются. По сравнению с прежними временами все больше организаций предпочитают справляться со сложностями бизнеса путем расширения сотрудничества с внешними партнерами, которые выполняют задачи, не являющиеся основным направлением для исходной организации. И это означает, что часть процессов ИТ-поддержки выполняется внешними компаниями, которые в свою очередь обеспечивают ИТ-поддержку множеству разных клиентов. Они работают на рынке с высокой конкуренцией, соперничая с другими его участниками, у каждого из которых есть свои преимущества. Таким образом, сегодня организации, предоставляющие услуги ИТ-поддержки, работают в многоклиентской/многопартнерской среде, и, естественно, это сопровождается определенными сложностями.

Какие задачи, контракты или команды нужно свести в одну большую структуру и каким задачам, контрактам и командам нужно отдать приоритет? Как добиться экономии от масштаба, а в каких случаях масштаб будет скорее недостатком? Как найти оптимальный баланс между стандартизацией, ведущей к экономии от масштаба, и удовлетворением индивидуальных потребностей каждого заказчика? Как делиться опытом и знаниями с заказчиками, не принося в жертву конфиденциальность и доверие? Как гарантировать заказчикам приоритеты с учетом различных коммерческих и технических сил? Как использовать и адаптировать инструментальные средства, чтобы соответствовать как корпоративным стандартам, так и индивидуальным требованиям каждого заказчика?

Ряд коммерческих поставщиков ИТ-сервисов разработали собственные подходы, позволяющие решать перечисленные задачи, но в то же время придерживаться терминологии ITIL и определенных в библиотеке интерфейсов взаимодействия с заказчиками. Некоторые сервисы такими компаниями предоставляются в качестве «черных ящиков», другие оптимизируются и интегрируются совместно с заказчиком и другими заинтересованными сторонами.

Для эффективной кооперации в сложной цепочке или «паутине» партнерств может потребоваться наладить связь или реализовать интеграцию между соответствующими процессами поддержки в разных организациях. Например, инструментарий первой линии поддержки может содержать информацию, которую нужно передавать одной или более группам поддержки второй линии в других организациях, что, в свою очередь, может повлечь участие специалистов третьей линии. Каждая из этих команд может пользоваться разными инструментами от разных поставщиков. Как им обмениваться информацией об обращениях и других событиях поддержки? Чем больше практик, взятых из ITIL, используется в одной из таких команд, тем более сложным может стать взаимодействие. Обращения могут классифицироваться по типу или приоритету, привязываться к информации о пользователе, приложении, сервисе, а также о соответствующих инфраструктурных компонентах. Между тем структура базы данных для управления аналогичной информацией в другой организации может быть совсем иной.

"Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов"

Сегодня интеграция и оптимизация процессов ИТ-поддержки по всей цепочке находятся, вероятно, на том же уровне зрелости, на котором электронная почта была во времена мэйнфреймов. В пределах каждой компании или организационной структуры существуют конкретные соглашения, но регламентированные ими системы и модели еще не адаптированы к совместной работе, пересекающей границы организаций. В отдельных компаниях начали прямую интеграцию систем друг с другом. Внедрение межорганизационных процессов — ключ к максимально эффективному и результативному предоставлению ИТ-поддержки. Путеводной звездой в данном случае могла бы стать единая методология или стандарт. ITIL признает необходимость совместной работы партнеров и подчеркивает важность соответствующих четких интерфейсов и соглашений. Но ITIL не предлагает практической платформы, которая позволила бы организациям транслировать эти общие концепции в реальную жизнь.

7. Необходимость научного обоснования

В области ИТ-поддержки появились конкурирующие силы. Руководители ищут творческие пути снижения издержек для каждого процесса и каждой организационной единицы без принесения в жертву непрерывности и производительности ИТ-сервисов. Знания в области менеджмента в последние десятилетия колоссально преумножились. Все больше компаний идут на радикальные организационные изменения, чтобы продолжать приносить максимальную пользу заказчикам с меньшими затратами. Сегодня в организациях ищут пути достижения экономии за счет масштаба и оптимизации взаимодействия, а также возможности делать больше с меньшими затратами.

Некоторые ИТ-сервисы считаются ключевыми активами в бизнес-стратегии, как способствующие инновациям и быстрому выводу продуктов на рынок. Стандартные ИТ-сервисы, в свою очередь, поддерживают основные бизнес-процессы, и это происходит примерно одинаково во множестве организаций. Для таких ИТ-сервисов нужны хорошо задокументированные лучшие практики, которые приносят максимум результатов при минимуме усилий и непроизводительных затрат. Кратчайший путь в виде проверенных подходов, доказавших свою действенность, способен помочь бизнес-руководителям достигать своих целей. В организациях, уже достигших достаточного уровня зрелости, чтобы обеспечивать эффективную работу сервисов, акцент смещается на повышение результативности. Сегодня ITIL не воспринимается как источник методов максимальной оптимизации работы систем и сервисов, когда бюджет сократили, допустим, на 50%. ITIL используют скорее как обоснование определенного метода повышения качества деятельности, чем как источник проверенных способов сокращения расходов до минимума с одновременным достижением высокого качества.

Некоторые традиционные реализации ITIL воспринимаются как слишком дорогостоящие и ведущие к негибким организационным моделям с большим объемом непроизводительных затрат. Некоторые проекты внедрения годами или месяцами расходовали бюджеты, выделенные на консультантов и обучение. Внедрение «тяжелых» инструментов и командных структур повышает прямые затраты на проект и персонал. Создание дополнительных горизонтальных управленческих функций увеличивает нагрузку на руководителей разных направлений бизнеса. Некоторые усовершенствования, предлагаемые или навязываемые командами внедрения ITIL, вызывают протест со стороны пользователей и ИТ-персонала. Перемены иногда воспринимаются как шаг к повышению административных затрат, потере времени и продуктивности и отходу от проверенных способов ведения деятельности. В результате сложилось представление, что жесткое следование принципам ITIL лишает организацию конкурентных преимуществ, а не придает ей их.

Короче говоря, внедрение принципов ITIL сопряжено с трудной задачей обоснования того, что эти перемены действительно принесут улучшения, в отличие от альтернативных подходов. Но книги ITIL написаны в качестве руководств, разъясняющих, как «следует» решать те или иные задачи на основе анонимных так называемых «лучших практик». Вся концепция оптимальных методов основана на идее, что есть «удачные» принципы работы, доказавшие свою полезность в различных организациях. Конкретные организации, где такие методы принесли измеримый положительный результат, в книгах не указаны. В них не описаны реальные случаи применения, которые можно было бы проверить. Практически нет в них и ссылок на научную литературу. Читателю самому предлагается вынести суждение о том, имеет ли смысл пользоваться написанным в той или иной ситуации. В итоге эти издания воспринимаются как выражение субъективного мнения группы рассудительных, но невидимых авторов.

Для обоснования некоторых положений используется заверение в том, что их применение позволяет снизить затраты или улучшить результативность работы. Большинство процессов и подходов, предлагаемых в ITIL, сопровождаются большими затратами на внедрение и перемены, в обмен на это дается обещание вернуть инвестиции за счет усовершенствований, которые они принесут. Внедрение различных структур «продается» в качестве шага к итоговому улучшению операционной эффективности. Но будет ли оно достигнуто? Широкой публике доступно очень мало исчерпывающих исследований, реальных свидетельств и расчетов, способных поддержать каждое из положений ITIL. Четкие указания на источники, позволяющие проверить справедливость тех или иных утверждений, могли бы помочь читателю выяснить, на чем основаны различные положения книг. Но ясно, что для любой обстоятельной методологии поиск таких подтверждений будет непростой задачей.

"По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями"

Отсутствие подобных ссылок дополнительно затрудняет применение принципов ITIL на практике — любой провал можно отнести либо на счет неверного подхода к внедрению, либо к дефекту самой применяемой методологии. Четкое научное обоснование упростило бы включение в ITIL новых знаний, которые появились за те годы, что прошли со времени выхода первых версий библиотеки, сделавших ее популярной. По-настоящему действенная методология будущего должна предусматривать способы оценки и проверки работоспособности различных рекомендаций, а также систему обмена исследованиями, которые поддерживают или опровергают действенность различных «лучших практик» управления ИТ-организациями.

8. Повышение роли сообщества

Социальные СМИ, например Twitter, Facebook и другие, помогают людям объединяться в группы сторонников той или иной идеи или, скажем, бренда ради близости к единомышленникам. В нынешнюю эпоху глобального обмена знаниями появление крупномасштабных сообществ помогает получать более объективные знания о распространенных проблемах. Интернет и другие новые СМИ создали платформы, позволяющие участникам сообществ результативнее решать задачи общими силами. Сообществом может быть группа людей, связанная с коммерческой структурой, это могут быть участники проекта с открытым кодом или сотрудники исследовательских учреждений. Некоторая информация предлагается за деньги, другая доступна бесплатно. Наряду с традиционным обменом информацией, опирающимся на законы об авторском праве, в Интернете доступны альтернативные способы передачи информации.

Так где же сообщество, которое «оживит» концепцию или по крайней мере бренд ITIL? Как ITIL может развиваться в соответствии новыми веяниями в ИТ и обществе? Сейчас ITIL и сопутствующие материалы от британского правительства развиваются как глубоко авторитетная структура, ориентированная на стабильность и защиту, а не как платформа активной эволюции и обмена идеями. Сами книги слишком дорого стоят, чтобы их могли позволить себе частные лица, и авторские права на них усиленно охраняются. Обмен книгами или копирование в бумажной или электронной форме запрещены. Использование концепций, описанных в книгах, в учебных материалах и других целях регламентируется специальными правилами, и опять же не бесплатно. Электронные платформы, имеющие лицензии на использование ITIL и связанных материалов, ориентированы на защиту их проприетарного статуса, а не на то, чтобы принимать доработки от сообщества. Даже обширные пользовательские группы вроде itSMF воспринимаются как имеющие лишь ограниченное влияние «снизу» на содержание и эволюцию основных материалов.

"Потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи"

В результате модель изменения книг ITIL может восприниматься как негибкая и несовременная — точно так же, как и принципы работы, предлагаемые методологией. ITIL противоречит общепринятым представлениям о том, как создаются фактические рыночные стандарты, будучи относительно недоступной для большинства пользователей и развивающейся не под влиянием их сообщества. Это значит, что потенциал развития ITIL ограничивается возможностями четко определенной группы, являющейся источником идей ITIL, и коммерческими мотивами сообщества, применяющего и пропагандирующего эти идеи. Преимущества наличия влиятельного сообщества очевидны, особенно принимая во внимание сложности с отделением проверенных фактов от общепринятых представлений.

9. Быть проще и доступнее

В последних версиях ITIL отчасти адаптировали к некоторым реалиям современного мира. В то же время в книгах отстаивается все то, что перешло в них из предыдущих выпусков. Это касается таких концепций, как служба поддержки пользователей и соглашения об уровне сервисов, различий между управлением инцидентами и управлением проблемами, применения базы данных управления конфигурациями и других инструментальных средств, а также функций и процессов ITIL, сервисных принципов и управления сервисами.

Способ представления этих концепций в предыдущих версиях ITIL перекликается с идеями соответствующего времени; пример — определенная точка зрения на комплексное управление качеством, сильная аргументация в пользу ориентации на удовлетворенность заказчика и поощрение применения в ИТ-организации кросс-функциональной процессной модели как на традиционном автомобильном производстве. Все эти концепции сохранились, но переведены на современный язык. Контроль поставщиков сменился управлением «паутиной ценности», а традиционное «управление качеством» стало чем-то более широким, «постоянным совершенствованием сервисов». А динамическая оптимизация сервисного портфеля на основе стратегических активов и рыночных потребностей пришла на смену простого обсуждения соглашения об уровне сервисов с внутренним заказчиком.

В обновленные книги ITIL были добавлены новые реалии современного мира, например аутсорсинг и другие варианты предоставления сервисов. Актуализировано изложение того, как современные сервисные инструменты могут помочь в автоматизации. Добавлены некоторые процессы, которых не было в предыдущих книгах, например деятельность на базе мониторинга. Помимо разъяснения различий между функциями и процессами, был сделан акцент на разграничении представлений сервиса, жизненного цикла сервиса и сервисной цепочки. Было добавлено множество процессов, определений функций, видов деятельности и задач, связывающих эти представления, в результате получилось уже не две, а пять книг, выстроенных вокруг концепции жизненного цикла, а не принципа принятия решений.

"Методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями"

Однако уровень абстракции по-прежнему остался, в результате методология выглядит как набор концепций и теорий, для наглядного представления которых нужно многомерное пространство со сложными связями. Если концепции, уместность применения и недостатки предыдущей версии ITIL еще можно было разъяснить даже младшим ИТ-специалистам за двухдневный базовый курс, то в новом варианте это стало сложнее. За трехдневный курс некоторые слушатели осваивают лишь гору специальной терминологии и традиционные концепции, получая только общее представление о том, как все это сочетается друг с другом.

Проприетарные подходы к внедрению ITIL — например, Microsoft Operations Framework и схемы, предлагаемые коммерческими поставщиками ИТ-сервисов, с различным успехом предпринимают попытки упростить теории из ITIL. Стандарт ISO 20000, считающийся подмножеством ITIL, подходящим для оценки и сертификации организаций, вобрал в себя лишь 13 элементов из сотен, представленных в самой ITIL.

10. Документированная совместимость с другими стандартами

ITIL не позиционируется в качестве формального стандарта, и не существует процесса сертификации организаций на соответствие ITIL. Но уровень зрелости отделов ИТ в сравнении с другими надо как-то оценивать, а коммерческим организациям нужно как-то демонстрировать приверженность общепринятым методам. Один из путей решения этих задач — обучение и сертификация специалистов. Кроме того, можно сертифицировать организации на частичное соответствие принципам ITIL по общепринятому международному стандарту ISO 20000. И наоборот, внедрение ITIL — опорный способ перехода на принципы работы в соответствии со стандартом ISO 20000. По поводу совпадений и расхождений между ISO 20000 и ITIL было немало публикаций. Среди других методологий, которые комбинировали с ITIL, — PRINCE2, PMBOK, CMM / CMMi, ISO9000 и COBIT. В последние версии ITIL включены некоторые основные положения этих методологий.

"Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало"

Хотя на практике ITIL может использоваться в сочетании с другими теориями, методологиями и стандартами менеджмента, практических советов по поводу того, как применять их вместе, в различных источниках очень мало. В ITIL второй версии было 10 или 11 основных процессов, а в версии 3, разные выпуски которой выходили с 2007 по 2011 год, их стало сперва 26, а затем еще больше. Для сравнения, в ISO 20000 версии 2005 года регламентировано 13 процессов, а в версии 2011-го — от 13 до 17. В COBIT 34 процесса, а в MOF v3, MOF v4, ASL и BISL — иное количество. Во всех используются разные названия и определения. Нет единой версии истины, так что рекомендации из разных источников, включая ITIL, нужно комбинировать и творчески применять в конкретных ситуациях по мере необходимости.

Заключение

Так что же, ITIL приходит конец? Определенно нет. ITIL занимает свое важное место среди других наборов «лучших практик», «сводов знаний», стандартов и подходов к менеджменту. Большую часть книг и связанных материалов по ITIL, в том числе учебный курс Foundation, можно использовать как источник для формирования точки зрения. Многие общеизвестные концепции, задокументированные в ITIL, могут стать ценными знаниями для специалистов различных категорий. Пусть и самоочевидные, эти концепции помогают структурировать то, что и так было понятно на интуитивном уровне. Стандарты и методологии способствуют совместной работе в командах, предоставляя общий справочник и терминологию. А благодаря усовершенствованиям последние версии ITIL стали максимально приближены к современным реалиям. Тем не менее даже у лучших методологий есть свои ограничения, и то, что дает преимущества в одной ситуации, может оказаться ограничением в другой.

Собственно, вся сложность в том, чтобы применять методологии к месту и разумно. В современном мире принципы ITIL необходимо примерять к конкретной ситуации и использовать там, где это нужно, опираясь на прагматизм и реальный опыт применения действенных решений. Инструменты, предлагаемые ITIL и другими методологиями, по-прежнему нужны на рабочем столе, хотя выбирать верные инструменты и верный способ их использования сегодня стало сложнее. Цель этой публикации — перечислить известные ограничения инструментария, исследовать те стороны ITIL, которые все больше нуждаются в дополнении другими знаниями. Это расширит возможности применения и приблизит к реальности описанные инструменты.

Именно так и в самой ITIL предложено использовать методологию: универсальных решений нет, каждая ситуация требует собственного решения. Тем временем в ожидании выхода следующей версии можно по-прежнему извлекать максимум пользы из нынешней.

Резюме

Статья предлагает обзор потенциальных ограничений традиционных реализаций методологии ITIL с учетом влияния новых тенденций и реалий на ИТ и бизнес. Ограничения поделены на десять категорий.

Мир не стоит на месте, и негибкие поставщики ИТ-сервисов утрачивают актуальность. Бизнес и ИТ тесно переплелись, и разные предприятия применяют разные модели.

Общепризнанные преимущества ITIL по-прежнему реализуются во многих контекстах. Чтобы получить больше, чем позволяют стандартные методологии, применяемые сегодня, нужен творческий подход к объединению знаний из разных источников.

Доклад поднимает вопрос о том, какую роль будущие версии ITIL могут играть в организации динамичного, гибкого, основанного на стандартах взаимодействия между всеми участниками управления ИТ-сервисами внутри традиционных структур и между организациями.

Том Сигерс ([email protected]) — сертифицированный ITIL Expert, менеджер по предоставлению сервисов компании RealDolmen, одного из крупнейших провайдеров ИТ-сервисов в Бельгии. Он работает в компании уже около 6 лет, а в индустрии ИТ — около 15.

Доклад был впервые представлен на конференции ITSMF 2013 в Бельгии; данная редакция подготовлена с учетом ценных откликов аудитории.

Tom Segers. ITIL Pro and contra — 10 things that would make us love ITIL even more

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Россия (www.itsmforum.ru)

"1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" предназначен для повышения эффективности работы компаний, сферой деятельности которых является:

консалтинг в области информационных технологий;

системная интеграция;

техническая поддержка (Service Desk);

а также для компаний любой отрасли, успешная работа которых во многом зависит от слаженного и бесперебойного функционирования ИТ-инфраструктуры.

Внедряя "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ", компания получает комплексное решение для создания и автоматизации системы управления ИТ. Адаптация решения под специфику бизнес-процессов компании осуществляется на уровне пользовательских настроек, при этом не требуется вносить изменения в код конфигурации, что снижает стоимость внедрения и сопровождения.

Эффективная работа ИТ-подразделения с использованием решения "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" становится конкурентным преимуществом компании, базой для развития и роста бизнеса.

Использование решения позволяет

Компаниям-провайдрам ИТ-услуг:

Руководителям компании:

управлять ИТ-инфраструктурой с помощью эффективного профессионального инструмента с уже сформированными на основании передовых практик процессами и их взаимосвязями, выявлять резервы и совершенствовать качество предоставляемых услуг, оптимизировать ИТ-процессы, повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет использования передовых методик управления ИТ.

Руководителям проектов, менеджерам по услугам:

контролировать качество предоставляемых клиентам ИТ-услуг; осуществлять мониторинг эффективности сотрудников; представлять заказчику отчеты о предоставленных сервисах в удобной форме.

Инженерам службы сопровождения:

эффективно решать задачи по оказанию ИТ-сервисов клиентам, реализовывать проекты внедрения и сопровождения, используя удобный профессиональный инструмент; оперативно обрабатывать обращения.

Компаниям-пользователям ИТ-услуг:

Руководителям компании:

снизить затраты на информационные сервисы и поддержку ИТ-инфраструктуры; получить обоснование расходов на ИТ и эффективный ИТ-сервис как основу для развития бизнеса; обеспечить соответствие основных ИТ-процессов задачам бизнеса; повысить прозрачность и измеримость работы ИТ-службы, заинтересованность ИТ-подразделения в предоставлении качественного сервиса; повысить удовлетворенность клиентов компании за счет получения ими дополнительных удобств при обращении в службу техподдержки.

ИТ-директору:

установить взаимоотношения между ИТ-службой и бизнес-подразделениями компании по принципу "клиент - заказчик", для обоснованния запросов на финансирование сервисов требуемого качества; вести учет имеющихся ресурсов; эффективно планировать работы, активы и бюджет; осуществлять автоматизированный аудит и анализ состояния ИТ-ресурсов, определять проблемные места; оперативно устранять сбои и сократить время возможных простоев из-за проблем в ИТ; наглядно представлять результаты работы руководству компании; оптимизировать работу с внешними контрагентами.

Руководителю службы технической поддержки:

организовать эффективную работу ИТ-специалистов; автоматизировать обработку обращений пользователей в условиях постоянно растущих информационных потоков.

ИТ-специалистам, системным администраторам:

получать четкие задачи; видеть доступность ресурсов, оперативно проводить инвентаризацию, перемещение оборудования; оперативно решать проблемы пользователей за счет автоматизированной обработки заявок.

Бухгалтерам:

вести учет программного обеспечения и оборудования как объектов основных средств в единой базе регламентированного учета.

Сотрудникам компании (пользователям ИТ-услуг):

получать качественные ИТ-услуги в заданные сроки; пользоваться понятной системой подачи заявок для решения ИТ-задач.

Возможности

Совмещаем лучшее: управление ИТ-инфраструктурой на базе передовых практик ITIL и возможности платформы "1С:Предприятие 8"

Решение "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" разработано на основе библиотеки ITIL v.3, описывающей передовые практики в области управления ИТ-сервисами, и технологической платформы "1С:Предприятие 8".

Интеграция с учетными и управленческими решениями "1С" и рядом технических средств, например с IP-АТС, расширяет возможности и значительно облегчает работу сотрудников компании в единой информационной среде, с общими базами данных. Весь функционал решения доступен в web-интерфейсе, в том числе и на мобильных устройствах.

Управление каталогом и уровнем услуг

Каталог ИТ-сервисов позволяет оптимизировать работу с пользователями на основе заранее зафиксированных в соглашениях об уровне сервисов SLA (Service Level Agreement - соглашение об уровне обслуживания) состава услуг, их характеристик и сроков предоставления. Это значит, что ИТ-сервисы предоставляются в соответствии с согласованными измеримыми значениями, обеспечивается их повторяемость. Успех автоматизации других процессов по ITIL во многом зависит от качества сформированного каталога ИТ-услуг. ИТ-услуга должна быть описана так, чтобы она была понятна как ИТ-службе, так и бизнесу.

На этапе подготовки программы к эксплуатации возможен импорт каталога сервисов из внешнего источника (например, из списка в формате.xls, выгрузки из справочника ERP-системы). Кроме того, реализован принцип максимальной открытости кода для обеспечения возможности адаптации продукта под нужды пользователей.

Подсистема Управления каталогом и уровнем услуг имеет следующие инструменты и функции:

создание соглашения об уровне сервиса;

ведение каталога услуг;

формирование пакетов услуг для более удобной работы с запросами клиентов;

контроль качества ИТ-услуг на их соответствие SLA;

обнаружение отклонений в отслеживаемых в автоматическом режиме параметрах (предопределенных метрик) услуги, актива или объекта обслуживания;

контроль и учет временных и ресурсных затрат на предоставление услуг, оценка их стоимости;

отслеживание зависимости между сервисами и ресурсами;

представление структуры и типа услуги в графическом виде;

учет услуг по каждому клиенту/получателю и/или по девяти видам аналитики (например, по таким параметрам, как локация, подразделение, группа оборудования или другим элементам приоритетных для компании справочников);

контроль уровня доступности услуги.

Управление конфигурациями и активами

Процесс управления конфигурациями и активами позволяет упростить процесс соблюдения лицензионных соглашений, а также своевременно решать вопросы учета. Это помогает избежать такой неприятной ситуации, как получение штрафов за использование нелицензионного ПО и других.

Подсистема Управление конфигурациями и активами (SACM - Service Asset and Configuration Management) предназначена для ведения базы данных управления конфигурациями (CMDB) и учета материальных и нематериальных ИТ-ресурсов в организации, необходимых для предоставления услуг.

CMDB (Configuration Management Database) - это база данных, используемая для хранения записей о конфигурациях в течение всего их жизненного цикла - от закупки до списания.

ведение базы данных управления конфигурациями;

возможность поддерживать в актуальном состоянии информацию о конфигурационных единицах, их учетных данных, финансовых сведениях, связях и состояниях;

обеспечение автоматизированной поддержки процессов управления ИТ-ресурсами на всем их жизненном цикле;

количественный и суммовой учет активов (например, учет компьютеров и учет оргтехники);

учет активов в разрезе серийных номеров и штрих-кодов, а также учет конфигураций в разрезе дополнительных свойств и характеристик, например, производитель, напряжение питания, тип, размер и других;

отслеживание окончания гарантийных сроков оборудования;

контроль выполнения технического обслуживания;

интеграция с учетными решениями на платформе "1С:Предприятие" для передачи данных об активах;

использование сканеров штрих-кодов, в том числе в терминальном режиме, в операциях поступления, поиска и инвентаризации активов;

работа через веб-интерфейс.

Преимуществами решения являются современные возможности для загрузки сведений об имеющемся оборудовании следующими средствами:

импорт и инвентаризации из внешних источников через ODBC-драйвер;

опрос по сети через встроенный WMI;

импорт данных из отчетов специализированного ПО.

Решение "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" позволяет анализировать связи ИТ-активов с ИТ-процессами и сервисами. Например, для расчета стоимости ИТ-сервиса (процесс Управления каталогом и уровнем услуг) понадобится информация о стоимости ИТ-активов, задействованных для предоставления этого сервиса. В итоге, за счет рационального управления ИТ-активами, использование решения способствует снижению затрат на информационные технологии.

Выполнение запросов

Процесс выполнения запросов позволяет ИТ-компаниям и ИТ-службам справиться с потоком типовых запросов, превратив заказ стандартных услуг в удобный и простой сервис для пользователей и заказчиков. Это позволяет сократить время предоставления стандартных услуг и значительно снижает нагрузку на сотрудников ИТ-служб.

Запрос на обслуживание (Service Request) - запрос от пользователя на предоставление информации на "стандартное изменение" или на доступ к ИТ-услуге.

Основные задачи процесса Выполнение запросов: предоставить пользователям канал для заказа и получения стандартных услуг (например, подключение к интернету, установка ПО, заявка на покупку нового компьютера), а также компонентов запрошенных стандартных услуг (например, лицензии на программное обеспечение); предоставить пользователям и заказчикам информацию о доступности услуг и процедурах их получения.

Важным преимуществом решения "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" является возможность предоставить каждому пользователю или группе удобный индивидуальный интерфейс в личном кабинете, сделав это без вмешательства в код конфигурации. Индивидуальный интерфейс учитывает специфические потребности пользователя и значительно сокращает время на оформление запросов. Интерфейс может отличаться составом кнопок, отчетов, полей для ввода. Например, у офис-менеджера в личном кабинете может быть выведена иконка "Принтер" с кнопками "Сообщить, что закончился картридж" и "Вызвать инженера".

Подсистема Выполнения запросов имеет следующие инструменты и функции:

возможность создания модели запросов на обслуживание;

удобный мастер регистрации запросов;

обработка поступающих запросов от пользователей в соответствии с SLA;

отображение в графическом виде маршрута обработки обращения;

реализация маршрута обработки запроса любой сложности без изменения кода программы;

автоматический поиск инициатора по телефонному номеру и регистрация запроса на основе телефонного звонка при интеграции с IP-АТС;

расчет срока устранения проблем и времени реакции в соответствии с соглашением об уровне обслуживания, которое подбирается автоматически в зависимости от заданных в документе реквизитов;

возможность автоматического назначения ответственных за этапы выполнения запроса, хранение информации об ответственных;

работа через веб-интерфейс.

Управление инцидентами

Когда происходит сбой в предоставлении ИТ-услуги (инцидент), в ИТ-службу зачастую поступает масса противоречивой информации, пользователи могут сообщать о затруднениях эмоционально и сбивчиво. Системный процессный подход позволяет быстрее разобраться в сути проблемы, четко распределить ответственность между группами специалистов, снизить риск простоев при устранении сбоя и избежать влияния инцидента на бизнес-процессы.

Инцидент (Incident) - незапланированное прерывание предоставления ИТ-услуги или снижение качества ИТ-услуги.

Цель процесса Управления инцидентами (Incident Management) - как можно быстрее восстановить ИТ-услуги для пользователей.

Подсистема Управления инцидентами позволяет управлять записями об инцидентах на всех этапах их жизненного цикла, создавать на основании инцидентов запросы на изменения, формировать необходимую отчётность, анализировать и хранить историю инцидентов, контролировать качество работы с инцидентами.

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

удобный и интуитивно понятный мастер регистрации инцидентов для пользователей;

дополнительный мастер регистрации и обработки инцидентов для оператора ServiceDesk;

регистрация и обработка инцидентов в соответствии с SLA;

обеспечение взаимосвязи инцидентов с другими процессами и сервисами;

возможность создавать модели инцидентов;

реализация маршрута обработки инцидента любой сложности без изменения кода программы;

графическое отображение маршрута обработки обращения;

простая настройка под особенности компании, добавление необходимых полей и реквизитов;

автоматический поиск инициатора по телефонному номеру и регистрация инцидента на основе телефонного звонка при интеграции с IP-АТС;

гибкая система отчетности в виде графиков и диаграмм;

поддержка переписки с пользователем из карточки инцидента;

возможность автоматического назначения исполнителей в соответствии с заранее настроенным маршрутом или в зависимости от входных данных, например, вида услуги или оборудования, времени суток, ключевой фразе в описании инцидента;

конструктор бизнес-процессов, который позволяет создавать бизнес-правила, например, уведомления нужных сотрудников о сбоях в сервисе или возможной просрочке устранения инцидента;

возможность оценить работу ИТ-специалистов после устранения инцидента в письме-подтверждении о выполненной работе, причем шаблон письма и оформление оценок можно настроить с учетом фирменного стиля компании;

работа через веб-интерфейс.

Настройка специфических отчетов, форм, бизнес-процессов и другие доработки, учитывающие особенности и требования организации, возможны без вмешательства в исходный код программы, что в дальнейшем обеспечивает легкость обновления до следующих версий.

Еще одним преимуществом решения "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" является разработанный на основе многолетнего опыта эксплуатации программы инструмент представления информации "Фокус на клиента", который позволяет оператору при обращении клиента практически мгновенно увидеть в программе все ИТ-сервисы и процессы, связанные с этим пользователем. Это помогает без усилий и затрат времени на диагностику понять, как быстрее восстановить услугу для пользователя, какие действия необходимо предпринять именно сейчас, в тот момент, когда пользователь с нетерпением ждет от ИТ-специалиста ответа или совета.

Управление изменениями

Грамотное автоматизированное управление изменениями в условиях динамично развивающихся технологий и внешней среды (рынка, законодательства и прочего) помогает согласовать мнения и действия участников процесса, оценить риски, избежать неудачных изменений в ИТ-сервисах. Компания может выбрать и реализовать только те изменения, которые соответствуют ее экономическим и техническим возможностям и действительно улучшат ИТ-инфраструктуру или бизнес в целом. Внедрение этого процесса особенно актуально для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением программных продуктов, работают в условиях постоянного потока запросов, пожеланий и предложений пользователей.

Изменение (Change) - добавление, модификация или удаление чего-нибудь, что имеет влияние на ИТ-услуги.

Подсистема Управления изменениями (Change Management) позволяет автоматизировать контроль управления изменениями в ИТ-инфраструктуре с целью минимизации возможного риска при проведении изменений, помогая поддерживать устойчивое функционирование ИТ-систем, необходимое качество предоставляемых услуг, делая этот процесс безопасным для бизнеса.

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

создание моделей запросов на изменения;

регистрация запросов на изменения;

оценка, приоритезация и планирование изменений;

анализ реализованных изменений;

обеспечение взаимосвязи изменений с другими процессами и сервисами;

регламентация процесса согласования изменений;

согласование изменений с возможностью проведения "виртуальных совещаний" и голосования по электронной почте;

фиксирование результатов согласования в системе;

поддержка фирменного стиля организации в шаблоне письма согласования при рассылке;

описание процедуры возврата к предыдущему состоянию на случай неудачного изменения;

работа через веб-интерфейс.

Оптимизировать согласование изменений между ответственными сотрудниками помогает инструмент "Виртуальные совещания", реализованный в "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ". Благодаря этому удобному инструменту сотрудники и эксперты могут обменяться мнениями посредством электронных писем, не заходя в систему. При этом решение "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" позволяет контролировать порядок и сроки согласования. На основе результатов согласования принимается решение о проведении изменения.

Управление проблемами

Процесс Управления проблемами повышает доступность и качество ИТ-услуг. Если проблема, то есть причина инцидента, выявлена и решена, бизнес выиграет от сокращения времени простоя ИТ-услуг и уменьшения негативного влияния на бизнес-процессы в целом. Также снижаются издержки бизнеса на разрешение инцидентов, так как системное управление проблемами непосредственно уменьшает их количество.

Проблема (Problem) - неизвестная причина одного или более инцидентов.

Во время создания записи о проблеме причина инцидента обычно неизвестна и подсистема помогает менеджеру по управлению проблемами осуществлять исследование и поиск возможных причин.

Подсистема Управления проблемами (Problem Management) содержит базу данных Известных ошибок (Known Error) - это проблемы, у которых документированы их корневые причины и обходной путь. Обходной путь (Workaround) - снижение или устранение влияния инцидентов или проблем, для которых еще невозможно их полное разрешение. Например, с помощью перезапуска отказавшего оборудования.

Основные цели Управления проблемами - это предотвращение инцидентов и минимизация влияния тех инцидентов, которые не могут быть предотвращены. Программа "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" позволяет специалистам вести проактивную работу по выявлению и устранению слабых мест в ИТ-инфраструктуре, повышению качества услуг, снижению числа отказов.

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

создание моделей проблем;

идентификация и регистрация проблем;

оценка и приоритезация проблем;

установление связи проблем с инцидентами;

обеспечение взаимосвязи проблем с другими процессами и сервисами;

ведение базы данных известных ошибок для предупреждения повторного возникновения проблем;

автоматизированная координация и контроль работ по устранению проблем;

возможность автоматического назначения консультантов в зависимости от входных данных;

возможность автоматического назначения исполнителей и ответственного в зависимости от входных данных;

возможность автоматического выбора маршрута или формирования задач, необходимых для решения проблемы, на основании входных данных;

работа через веб-интерфейс.

Для эффективного анализа, диагностики и решения проблем пользователи "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" могут использовать встроенный метод "Анализ Парето". Методика приоритезации позволяет в автоматизированном режиме анализировать зарегистрированные инциденты, выявлять проблемные места и риски в ИТ-инфраструктуре.

Управление релизами

Внедрение процесса Управления релизами позволяет получить от вносимых в ИТ-услуги изменений максимальный эффект, снизить риски при реализации изменений, оптимально распределить ресурсы на их проведение и спланировать расходы. Управление релизами позволяет сохранить при внесении изменений необходимое качество предоставляемых услуг и работоспособность ИТ-инфраструктуры.

Релиз (Release) - совокупность аппаратных средств, программного обеспечения, документации, процессов или других компонентов, требуемых для внедрения одного или нескольких согласованных изменений в ИТ-услугах.

Подсистема Управления релизами (Release Management) является эффективным инструментом, который позволяет в автоматизированном режиме контролировать процесс внесения одобренных изменений, ход проектов внедрения новых программно-аппаратных комплексов и услуг. Такой системный подход обеспечивает перенос релизов в среду промышленной эксплуатации из среды разработки с учетом требований прохождения необходимых тестов и согласований.

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

определение содержания релиза;

регистрация релиза;

планирование развертывания релиза и создание маршрута, по которому релиз будет разворачиваться в продуктивную среду;

координация и контроль работы различных групп специалистов по тестированию и развертыванию релиза;

возможность автоматического включения в релиз только одобренных запросов на изменение;

выбор этапов тестирования в зависимости от входных данных;

возможность автоматического назначения исполнителей в зависимости от входных данных;

возможность автоматического формирования связанных задач, необходимых для внедрения релиза;

возможность указать связанные с релизом инциденты в случае ошибок во время развертывания релиза;

хранение истории внедренных релизов и накопление базы знаний по ним;

удобный анализ и оценка качества работ по внедрению релизов;

работа через веб-интерфейс.

Управление событиями

Автоматизация процесса Управления событиями направлена на раннее обнаружение инцидента и предотвращение простоя оборудования и других проблем в ИТ-инфраструктуре. С точки зрения бизнес-задач важно обнаружить отклонение от нормы раньше, чем оно начнет влиять на предоставление сервиса. Причем автоматизация процесса сбора и мониторинга событий позволяет разгрузить персонал для решения более сложных задач, например, проектирования новых ИТ-услуг и поиска способов улучшения существующих.

Событие (Event) - изменение состояния, которое имеет значение для управления конфигурационной единицей или ИТ-услугой.

Цель процесса Управления событиями (Event Management) - обеспечить возможность определять события, понимать их смысл и устанавливать соответствующие управляющие воздействия.

Подсистема позволяет получать сведения о событиях из систем автоматизированного мониторинга. Множество событий обрабатывается в "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" с помощью триггеров событий, которые определяют, какое действие нужно назначить в зависимости от сложившейся ситуации и заданных условий. Например, требуется сформировать задание специалисту, если был пропущен звонок от клиента, или выдать задание системному администратору в случае аварийной остановки службы на сервере.

Автоматизированный процесс Управления событиями позволит обратить особое внимание на события, которые важны для принятия решений или могут повлечь за собой сбой работы ИТ-сервиса.

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

прием и регистрация событий в автоматическом режиме;

настройка фильтрации событий по различным параметрам, возможность игнорирования "шумов";

гибкая настройка реакции на событие при помощи мастера без изменения кода программы;

обеспечение привязки событий к элементам CMDB (Configuration Management Database - база данных, используемая для хранения записей о конфигурациях в течение всего их жизненного цикла);

хранение истории событий с привязкой к местам их возникновения;

эффективные инструменты для снижения трудоемкости контроля за параметрами функционирования ИТ-систем;

настройка оповещения заинтересованных сотрудников об определенных событиях;

контроль пропущенных звонков;

работа через веб-интерфейс.

Service Desk

Подсистема Service Desk соответствует требованиям бизнеса к современной службе техподдержки, облегчает и ускоряет работу ИТ-специалистов. Решение позволяет оперативно обрабатывать поступающие обращения, в том числе в режиме 24х7, вести переписку для уточнения деталей обращения, быстро переключаться на вопрос следующего клиента. Автоматизация функций сервисной службы делает работу ИТ-специалистов с пользователями регламентированной, контролируемой, прозрачной и измеримой. Подсистема позволяет организовать единую точку контакта для всех пользователей при обращениях за обслуживанием. Service Desk предоставляет бизнесу инструменты для объективной оценки качества работы специалистов ИТ-службы, обеспечивает эффективное управление техподдержкой.

Подсистема Service Desk предназначена для обеспечения поддержки пользователей, быстрого и удобного поиска необходимых документов, запросов на обслуживание, инцидентов, проблем, запросов на изменение, релизов, задач.

Удобный интерфейс "1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия ПРОФ" позволяет различным группам ИТ-специалистов быстро получать информацию для принятия решений и выполнения ежедневных работ, необходимых для нормальной эксплуатации ИТ-систем в соответствии с требуемым уровнем услуг.

Удобное использование механизма «на основании» при обработке обращений;

Подсистема имеет следующие инструменты и функции:

удобный мастер регистрации обращений;

создание карточки обращения при входящем звонке с указанием инициатора;

автоматическое и ручное распределение обращений по ответственным;

учет часовых поясов при регистрации обращения;

минимальное время для поиска обращения;

контроль загруженности ИТ-специалистов;

удобный инструмент "Фокус на клиента", который позволяет быстро увидеть историю обращений, список услуг, список оборудования, события, связанные с конкретным пользователем;

получение обратной связи от пользователей по электронной почте и в карточке обращения;

автоматизированный контроль сроков разрешения обращений;

быстрое создание процесса на основе созданного ранее (с копированием ключевой информации) при обработке обращений;

формирование отчетности по обращениям в разрезе различных аналитик;

обеспечение доступа к сервису филиалам и всем подразделениям территориально-распределенных компаний через браузер (без создания сложного терминального доступа);

работа через веб-интерфейс.

Дополнительные сервисные возможности:

гибкий механизм настройки бизнес-процессов обработки обращений;

интеграция с IP-АТС;

календарь планирования работ;

автоматический расчет доступности серверов;

поддержка часовых поясов;

графическое представление структуры услуги;

удобные мастера настройки системы и управления доступом;

синхронизация с Active Directory и справочниками внешних систем;

разделение уровней доступа.

Часто задаваемые вопросы

Мы используем бесплатную тикет-систему. В чем преимущество "1С:ITIL" перед подобными решениями?

У любой компании есть особенности организации ИТ-процессов, которые невозможно не учитывать при внедрении программного продукта. Для бесплатных систем любые, даже незначительные изменения, например, добавление поля в карточку сообщения, требуют привлечения специалиста. В "1С:ITIL" кастомизация осуществляется просто и быстро за счет возможностей платформы "1С:Предприятие 8" и гибких настроек, без остановки работы службы поддержки и зачастую без участия программиста. Например, в "1С:ITIL" можно к каждой камере видеонаблюдения добавить учетный параметр "напряжение питания" и тут же получить отчет по видам камер в зависимости от того, какой блок питания им требуется. Добавить такую полезную функцию можно без привлечения программиста, используя встроенную подсистему печати как конструктор для нового отчета.

"1С:ITIL" позволяет решить противоречивые вопросы, связанные с инвентаризацией техники и разницей между оперативным и бухгалтерским учетом, передавать сведения о поступлении, списании, перемещении непосредственно в программу "1С: Бухгалтерия".

"1С:ITIL" версий "ПРОФ" и "КОРП" имеет инструменты для настройки интерфейса личного кабинет для любого пользователя или специалиста, развитые средства для совместной работы групп, которые объединяются в единую систему, но имеют различные исторически сложившиеся классификаторы.

Если вы начнете использовать "1С:ITIL" с версии "Стандарт", а затем при росте потребностей бизнеса в автоматизации ИТ-процессов, управлении Service Desk и увеличении количества задач перед ИТ-подразделением возникнет необходимость в переходе на версию "ПРОФ", это можно будет сделать без потери данных.

Можно ли получать обратную связь от пользователей, их оценку работы специалистов?

Да. В версии "ПРОФ" можно получить оценку работы инженера в письме-подтверждении, при этом есть возможность настроить свой шаблон этого письма и иллюстрации в нем.

Какие возможности для интеграции с другими информационными системами есть в "1С:ITIL"?

Версия "ПРОФ" использует новейшие принципы взаимодействия систем, такие как веб-сервисы для регистрации обращений из внешних программ, имеет средства для синхронизации справочников, актуальность которых поддерживается во внешней системе или конфигурации на базе "1С:Предприятие".

Однако любая интеграция, как показывает опыт, требует участия специалистов, имеющих квалификацию и знания в области архитектуры платформы "1С:Предприятие". Благодаря популярности и широкому распространению решений фирмы "1С" найти таких специалистов не составит труда. Рекомендуем обратиться к ближайшему партнеру фирмы "1С", чтобы минимизировать риски и гарантировать успешность интеграции.

В данной статье использовались материалы: ITIL(Information Technology Infrastructure Library); MOF (Microsoft Operations Framework); ITSM HP Reference Model; ITPM (IT Process Model); COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).

Введение

В большинстве случаев успешность телекоммуникационного бизнеса зависит от использования информационных технологий для поддержки ключевых бизнес-процессов компании. Сейчас ИТ – подразделение телекоммуникационной компании становится партнером бизнеса и вместе с производственными подразделениями организации формирует добавочное качество, тогда как раньше ИТ — подразделение только предоставляло в пользование элементы ИТ – инфраструктуры. Однако, необходимо четко обосновывать перед производственными подразделениями направления развития информационных технологий в компании и преимущества выбранных ИТ–решений.

От используемых информационных технологий и качества их сопровождения зависит оказание услуг внешним пользователям, что напрямую влияет на конкурентоспособность компании, и все это повышает требования к эффективности ИТ – подразделения. Задача повышения эффективности информационных технологий уже решалась не раз и наиболее эффективные результаты сведены в стандартах и библиотеках в области информационных технологий. Использование данных стандартов позволяет «не придумывать велосипед», а взять наиболее совершенное решение и привести его в соответствие со своей ситуацией.

Стандарты в области информационных технологий

Если говорить о существующих стандартах библиотеках, то наиболее известными являются следующие:

ITIL (Information Technology Infrastructure Library)

предлагает другой взгляд на деятельность ИТ- подразделения которое становится таким же формирующим прибавочное качество подразделением, как и остальные подразделения организации. Причем ИТ- подразделение теперь не предоставляет в пользование оборудование, а предоставляет ИТ- услуги, необходимые для конечных пользователей, которых в таком контексте предпочтительнее именовать «потребителями услуг». Можно сказать, что предоставляемое оборудование «обертывается» услугами по его поддержке и предоставлению. Переход на термин ИТ- услуги требует перехода от отношений владелец-пользователь оборудования (приложений) к отношениям покупатель-продавец ИТ- услуг, что в свою очередь требует выработки способов измерения качества предоставляемых услуг. Помимо этого вводится понятие стоимости услуги, что фактически выводит ИТ- подразделение на финансовое взаимодействие между ИТ- подразделением и бизнесом.

Фактически библиотека ITIL предлагает построение процессной модели для управления ИТ- подразделением, результатом деятельности которого являются ИТ- услуги для бизнеса с прозрачной стоимостью, качество которых гарантируется путем организации непрерывного контроля. Библиотека ITIL содержит лучший мировой опыт по построению единой комплексной системы управления ИТ- подразделением, который возможно применять к конкретной ситуации. Поскольку библиотека является свободно распространяемой, то она является наиболее применяемым сегодня подходом к управлению ИТ- услугами, который применим ко всем секторам и организациями любого размера. ITIL может быть внедрен как полностью, так и частично, и фактически, это некоторая система взглядов на управление информационными технологиями в компании. Владельцем проекта ITIL в настоящее время является OGC/CCTA (Офис правительственной коммерции / Центральное агентство по компьютерам и телекоммуникациям). Обобщение опыта управления ИТ на протяжении 20 лет под эгидой правительства Великобритании сделало книги ITIL по всем основным областям управления ИТ стандартом «де-факто».

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

– стандарт управления и аудита в области информационных технологий. Основой стандарта COBIT являются 34 высокоуровневые цели контроля, по одной на каждый ИТ- процесс, которые сгруппированы в 4 домена: Планирование и Организация, Проектирование и Внедрение, Эксплуатация и Сопровождение, Мониторинг. Особенностью стандарта COBIT по отношению к другим стандартам в области ИТ является присутствие в нем модели зрелости разработанной в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute’s). Maturity Models (MM) – не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям. Однако данная модель зрелости вводит понятие нескольких уровней зрелости процессов:

• Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом;
• Начало. Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений;
• Повторение. Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ;
• Описание. Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Процедуры стандартизованы и документированы;
• Управление. Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами;
• Оптимизация. В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании «лучшей практики».

Использование механизма оценки уровней зрелости и целей контроля, делает данный стандарт более высокоуровневым, хотя в нем содержится множество полезной информации для организации процессов ИТ. Данай стандарт наиболее эффективно использовать для определения целей в области ИТ, построения системы сбалансированных показателей (BSC) для ИТ- подразделения и проведения внутренних и внешних аудитов в области информационных технологий, помимо этого, на основании результатов аттестации процессов по уровням зрелости возможно сформировать мероприятия по совершенствованию процессов.

MOF (Microsoft Operations Framework)

— Управление информационными технологиями эта тема, в которой компания Microsoft имеет свое видение. Система стандартов Microsoft Enterprise Services от компании Microsoft представляет собой три области:

• Первой областью является деятельность по подготовке к внедрению информационной системы где формализуются требования к ИТ и определяется объем проекта. Подготовка к внедрению информационной системы описана в стандарте Microsoft Readiness Framework (MRF);
• Второй областью является деятельность по внедрению информационной системы на предприятии, где определяются основные вопросы разработки и развертывания ИТ- решения. Построение и внедрение информационной системы описано в стандарте Microsoft Solutions Framework (MSF);
• Третьей областью является деятельность по поддержке информационной системы внедренной на предприятии. Вопросы эксплуатации информационной системы рассматриваются в стандарте Microsoft Operations Framework (MOF).

MOF состоит из набора статей (white papers), руководств (operations guides), обучающих курсов и включает в себя три основные модели:

• Модель процессов (MOF Process Model); o Модель команды (MOF Team Model);
• Модель управления рисками (MOF Risk Model).

Общая похожесть данного стандарта на ITIL и ориентация на продукты Microsoft делает данный стандарт менее используемым, относительно ITIL. Однако для пользователей технологий Microsoft использование данного стандарта оправдано, хотя нужно понимать, что большинство процессов в MOF перешло из библиотеки ITIL.

ITSM HP Reference Model

– это корпоративная модель, которая была разработана компанией HP на основе и в полном соответствии с библиотекой ITIL. Фактически данная модель является переработкой ITIL с учетом зрения компании HP и перечень процессов в обеих моделях одинаковый.

ITPM (IT Process Model)

– это стандарт, который был предложен компанией IBM в конце 70-х годов прошлого века для решения задач управления компьютерными системами. Была создана архитектура ISMA (Information Systems Management Architecture) и концепция (IT Process Model), возникшая из ISMA и принятая к использованию компанией IBM. Данный подход отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и в ряде терминологических моментов. Фактически IT Process Model — это 41 процесс, собранный в восемь групп по числу основных факторов, влияющих на успех ИТ- проектов:

• Взаимодействие с клиентами;
• Обеспечение управленческих систем корпоративной информацией;
• Управление ИТ с точки зрения бизнеса;
• Подготовка решений;
• Развертывание решений;
• Предоставление услуг и управление изменениями;
• Поддержка ИТ-услуг и решений;
• Управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой.

Однако, если говорить о практике использования данной модели в России, то она используется достаточно редко. ISO 20000 – один из новых стандартов в области менеджмента качества, который вобрал в себя с незначительными изменениями большинство основных принципов и процессов ITIL. В настоящий момент времени производится сертификация ИТ – подразделений на соответствие сервис -ориентированному и процессному подходу в области управления ИТ с использованием данного стандарта.

Библиотека ITIL

Библиотека передового опыта в области ИТ включает в себя множество книг в которых содержится информация: о роли ИТ для современного бизнеса; об организации взаимодействия с клиентами, планировании, организации и контроле сервисов; опыте в вопросах управления; управлении качеством; о поддержке и предоставлении сервисов; вопросы лицензирования и обеспечения функционирования ПО и все аспекты ежедневного оперативного функционирования оборудования и технологий.

Библиотека ITIL вводит понятие услуга/сервис ИТ под которым подразумевается решение определенной задачи в рамках бизнес-процессов или проектов организации средствами информационных технологий. Все услуги собираются в каталог услуг/сервисов ИТ и для каждой услуги определяются параметры услуг, такие как согласованное время обслуживания, доступность, надежность, конфиденциальность и др. Все услуги и их параметры фиксируются в Соглашениях об уровне услуг (SLA). Одним из основополагающих процессов ITIL является процесс предоставления сервисов (Service Delivery) в рамках которого определены следующие процессы:

• Управление уровнем сервиса (Service Management) – достижение ясных соглашений с Заказчиком об ИТ-услугах и реализация этих соглашений;
• Управление затратами (Cost Management) – определение, отнесение расходов, их прогноз и отслеживание;
• Управление мощностями (Capacity Management) – оптимизация расходов, времени приобретения и размещения ИТ-ресурсов;
• Управление доступностью (Availability Management) – оптимизация обслуживания и минимизация числа инцидентов;
• Управление непрерывностью (Continuity Management) – подготовка и планирование способов устранения чрезвычайных ситуаций;
• Управление безопасностью (Security Management) – обеспечение режима информационной безопасности.

Другим основополагающим процессом ITIL является процесс поддержки сервисов (Service Support) в рамках которого определены следующие процессы:

• Взаимодействие с пользователями (Service Desk) – точка контакта пользователя с ИТ – организацией;
• Управление инцидентами (Help Desk/ Incedent Management) –устранение инцидента и быстрое возобновление предоставления услуг;
• Управление проблемами (Problem Management) – предупреждение и устранение корневых проблем инцидентов;
• Управление конфигурациями (Configuration Management) – контроль изменяющейся ИТ-инфраструктуры;
• Управления изменениями (Change Management) – контроль проведения изменений в ИТ-инфраструктуре;
• Управление релизами (Software Control & Distribution) – обеспечение успешного развертывания релизов, включая интеграцию, проведение тестирования и хранения.

Если сравнивать между собой ITIL и COBIT, то ITIL наиболее полезен в части организации предоставления ИТ- услуг и разработки детальных процессов, а COBIT специализируется на высокоуровневом управлении ИТ и аудите ИТ. COBIT представляет топ-менеджерам возможность донести цели и задачи бизнеса до руководителей ИТ-служб, преобразовав стратегические и тактические планы организации в четкие и понятные планы развития ИТ. Тогда как методология ITIL применяется для оптимизации процесса обслуживания информационных систем с точки зрения проектирования логики процессов и механизмов их оценки. Преимущества использования ITIL заключаются в следующем:

• Изменяется роль ИТ, которые сейчас являются ключевым двигателем изменений и улучшений бизнес-процессов;
• Предоставление ИТ- услуг становится более ориентированным на бизнес- подразделения;
• Формируется основа для контроля качества и стоимости услуг;
• Становится понятной процессная модель и структура ИТ- департамента;
• Эффективная структура процессов создает основу для аутсорсинга ИТ- услуг;
• Следование передовому опыту ITIL способствует изменению корпоративной культуры в направлении осознания, что задачей ИТ- департамента является предоставление услуг;
• Библиотека ITIL предоставляет единую систему понятий для взаимодействия, как в компании, так и с поставщиками услуг;
• Осуществляется переход к рыночным отношениям бизнеса и ИТ;
• Внедряется процессный подход, обеспечивающий повышение эффективности и дополняющий функциональное управление;
• Внедряется упреждающий (плановый) подход к управлению ИТ в дополнение к традиционному реагирующему (пожарному);
• Формируется основа для расчета затрат в разрезе ИТ- услуг;
• Внедряется управление знаниями в области ИТ, включая базу данных известных ошибок, информацию об ИТ- инфраструктуре.

Стандарт MOF

Если сравнивать объем библиотеки ITIL c моделью процессов MOF, то модель MOF является некоторым расширением процессов, описанных в книгах «Предоставление ИТ-услуг» и «Поддержка ИТ-услуг» библиотеки ITIL. Фактически модель MOF Process Model представляет процессы управления обслуживанием информационных систем, которые представлены в виде функций управления услугами (Service Management Functions, SMF).

Вся модель MOF содержит в себе 20 сервисных функций разбитых на четыре квадранта:

• Изменение (Changing) — Внедрение изменений процессов, новых решений и технологий;
• Обслуживание (Operating) – Обеспечение выполнения каждодневных рутинных операций;
• Поддержка (Supporting) – Обеспечение скорейшего решения инцидентов, проблем, запросов;
• Оптимизация (Optimizing) — Оптимизация стоимости, производительности, доступности ИТ- услуг.

В рамках данных четырех квадрантов распределяются все 20 сервисных функций.

В квадранте «Изменение» собраны три следующих сервисных функции:

• Управление изменениями (Change Management). Планирование и регистрация всех требуемых изменений в информационной системе, оценка влияния, оказываемого этими изменениями, на другие компоненты информационной системы;
• Управление релизами (Release Management). Контроль над релизами и процессом их развертывания должен гарантировать, что все релизы хорошо спланированы и протестированы;
• Управление конфигурациями (Configuration Management). Регистрация и контроль сведений о конфигурационных элементах ИТ-инфраструктуры включает в себя процесс сбора информации обо всех конфигурационных элементах системы в единую базу данных и процессы аудита соответствия информации текущей ситуации.

В квадранте «Поддержка» собраны три следующих сервисных функции:

• ServiceDesk. Организация первой линии поддержки, регистрация обращений пользователей, запросов на информацию и запросов на изменения;
• Управление инцидентами (Incident Management). Управление процессом разрешения инцидентов и обеспечение скорейшего восстановления нормальной работы услуги;
• Управление проблемами (Problem Management). Обеспечение бесперебойной работы всех служб информационной системы путем анализа корневых причин появления инцидентов.

В квадранте «Оптимизация» собраны шесть следующих сервисных функций:

• Управление уровнем обслуживания (Service Level Management). Управление качеством ИТ- услуг путем определения и контроля параметров соглашения об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA) между поставщиком и заказчиками;
• Управление финансами (Financial Management). Определение, оптимизация и контроль стоимости ИТ- услуг, что включает планирование и составление бюджетов, анализ стоимости услуг, а также мероприятия по оптимизации затрат на ИТ и оценке необходимости инвестиций;
• Управление непрерывностью услуг (Service Continuity Management). Восстановление ИТ- инфраструктуры в случае непредвиденных ситуаций. Включает разработку плана быстрого восстановления критически важных для бизнеса систем;
• Управление мощностями (Capacity Management). Контроль и обеспечение необходимой производительности ИТ- ресурсов в соответствии с определенным уровнем обслуживания в SLA;
• Управление доступностью (Availability Management). Управление доступностью информации и услуг с точки зрения использования имеющихся мощностей;
• Управление персоналом (Workforce Management). Выработка рекомендаций по набору, сохранению и мотивированию ИТ- персонала.

В квадранте «Обслуживание» собраны 8 следующих функций:

• Планирование работ (Job Scheduling). Организация процесса выполнения работ наиболее эффективным образом для выполнения требований соглашения об уровне услуг;
• Системное администрирование (System Administration). Выполнение ежедневных операций по администрированию информационной системы;
• Сетевое администрирование (Network Administration). Обеспечение бесперебойной работы сетевой инфраструктуры;
• Администрирование системы безопасности (Security Administration). Обеспечение безопасности информационной системы, определение и контроль параметров защиты корпоративной информации и ИТ- услуг;
• Администрирование служб каталога (Directory Services Administration). Обслуживание и поддержка корпоративной службы каталога;
• Управление хранением данных (Storage Management). Разработка плана архивации/восстановления данных, контроль над системами хранения;
• Мониторинг услуг (Service Monitoring and Control). Получение обслуживающим персоналом актуальной информации о состоянии ИТ- услуг. Наиболее типичными объектами мониторинга являются: состояние процессов, статусы запланированных заданий, параметры очередей, загрузка серверов, время отклика приложений;
• Управление результатами (Print and Output Management). Контроль над процессом печати данных и данными, предоставляемыми в отчетах.

Если сравнивать объем стандарта MOF с процессами ITIL по предоставлению и поддержке услуг, то видно, что MOF несколько шире, однако расширение связано с некоторой детализацией квадранта «Обслуживание», что с одной стороны дает определенную информацию, но с другой стороны данная деятельность присутствует в большинстве ИТ- служб и расширение модели в данном направлении не вносит большой новизны. Добавление сервисной функции Управление персоналом не несет специфических знаний для организации ИТ в компании и является вспомогательным процессом, который присутствует в любой компании и логика выполнения которого предельно понятна. В остальном, процессы ITIL и MOF полностью идентичны, включая одинаковые наименования и описания.

Однако, стандарт MOF помимо процессной модели содержит ролевую структуру для распределения полномочий и ответственности между сотрудниками ИТ — модель команды (MOF Team Model). Причем модель команды не предназначена для описания трудовых обязанностей и не является организационной схемой.
В модели команды MOF описаны шесть ролей, сгруппированных по жизненному циклу ИТ- услуги. Фактически данные роли являются некоторыми направлениями деятельности:

• Релиз (Release) — Планирование и выполнение изменений;
• Поддержка (Supporting) — Поддержка пользователей;
• Безопасность (Security) — Контроль над корпоративной политикой безопасности;
• Инфраструктура (Infrastructure) — Управление средствами работы с инфраструктурой;
• Обслуживание (Operations) — Выполнение ежедневных операций по обслуживанию ИС;
• Партнерство (Partner) — Установление взаимоотношений с бизнесом.

Модель команды содержит слишком общее определение ролей, которое будет невозможно использовать при инжиниринге детальных процессов и поэтому, одним из вариантов использования модели команды может быть распределение в соответствии с приведенными ролями ответственности за сервис- функции, т.е. фактически назначение владельцев процессов.

Помимо модели команды стандарт MOF содержит в себе модель управления рисками (MOF Risk Model), которая определяет основные этапы управления рисками:

• Идентификация рисков (Identify). Определение причин риска, условий его возникновения, последствий;
• Анализ рисков (Analyze). Оценка вероятности возникновения риска и ущерба для информационной системы и бизнеса;
• Планирование мероприятий (Plan). Определение мероприятий, позволяющих полностью избежать риска или уменьшить его влияние. Также на тут разрабатывается план действий в случае возникновения риска
• Отслеживание риска (Track). Сбор информации об изменениях с течением времени различных элементов риска. В случае, если риск считается с некоторого времени незначимым, его необходимо исключить из списка рисков. Если влияние риска изменилось, следует перейти к этапу анализа для переоценки этого влияния
• Контроль (Control). Выполнение запланированных действий в качестве реакции на возникновение рискового события. Фактически данные этапы управления рисками связываются в жизненный цикл управления рисками от идентификации до непрерывного контроля.

Однако если рассмотреть модель управления рисками в отрыве от стандарта ITIL и MOF, то можно увидеть неглубокое представление модели управления рисками. Например, такая методика как CRAMM, содержит более подробные указания по механизмам оценки рисков, а BASEL II – подробнее описывает вопросы организации системы управления рисками в компании. Поэтому для развертывания системы управления рисками более эффективно использовать другие методики, содержащие более полную информацию. По причине схожести методологии ITIL и MOF преимущества от использования данных моделей фактически идентичны.

Вывод

В результате сравнения ITIL и MOF мы увидели, что MOF обладает рядом существенных особенностей по сравнению со стандартом ITIL, однако если рассмотреть данные особенности, то они не носят ключевого характера: o Процессы, не включенные в ITIL, являются интуитивно понятными и принятыми в оперативной деятельности; o Модель процессов дополнена моделями команды и управления рисками, но применение данных моделей осложнено из-за слабой их детализации; o В противовес документам чисто описательного характера, свойственным ITIL, в MOF предоставлены прикладные материалы, такие как документы серий Windows Operations Guide, Exchange Operations Guide и т.д. Однако данные документы имеют привязку к определенной операционной системе и в принципе не относятся к организации процессов. Если делать вывод о применимости рассмотренных стандартов в области ИТ для оптимизации деятельности, то можно с уверенностью сказать что все они содержат «зерно истины», поэтому применение их в совокупности наиболее предпочтительно, поскольку в определенных областях они имеют новшества относительно друг друга.

В данной статье использовались материалы: MOF (Microsoft Operations Framework); ITSM HP Reference Model; ITPM (IT Process Model); COBIT (Control Objectives for Information and related Technology).

Infrastructure Library - библиотека инфраструктуры информационных технологий) - библиотека, описывающая лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений или компаний, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий .

В семи томах библиотеки описан весь набор процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить постоянное высокое качество ИТ-сервисов и повысить степень удовлетворенности пользователей.

Использованный в библиотеке процессный подход полностью соответствует стандартам серии ISO 9000 (ГОСТ Р ИСО 9000). Процессный подход акцентирует внимание предприятия на достижении поставленных целей, анализе ключевых показателей «эффективности» (KPI), а также на ресурсах, затраченных на достижение этих целей.

История

Библиотека ITIL появилась около 20 лет назад [уточнить ] по заказу британского правительства. В настоящее время она издается британским правительственным агентством Office of Government Commerce и не является собственностью ни одной коммерческой компании (формально библиотека принадлежит королевскому дому Англии, в частности - нынешней королеве).

В настоящее время на основе ITIL разработан британский стандарт BSI 15 000, который практически без изменений перешёл в категорию международного стандарта под именем ISO 20000 . На базе рекомендаций ITIL реализован ряд программных средств автоматизации работы служб технической поддержки ИТ.

Структура ITIL

Вторая редакция ITIL включает в себя семь книг:

• Поддержка услуг (англ. Service Support )
• Предоставление услуг (англ. Service Delivery )
• Планирование внедрения управления услугами (англ. Planning to Implement Service Management )
• Управление приложениями (англ. Application Management )
• Управление инфраструктурой информационно-коммуникационных технологий (англ. ICT Infrastructure Management )
• Управление безопасностью (англ. Security Management )
• Бизнес-перспектива (англ. The Business Perspective )

а также «дополнительную» книгу - «Управление конфигурациями ПО» (англ. Software Asset Management ).

Третья редакция ITIL (ITIL v.3) была выпущена в мае 2007. В ней полностью переработаны и по-новому организованы разделы, чтобы поддержать новый подход «формата жизненного цикла услуг». ITIL v.3 содержит уже только пять книг и состоит из:

• Стратегия услуг (англ. Service Strategy )
• Проектирование услуг (англ. Service Design )
• Преобразование услуг (англ. Service Transition )
• Эксплуатация услуг (англ. Service Operation )
• Постоянное улучшение услуг (англ. Continual Service Improvement )

ITIL представляет собой набор документов применяемых для практического внедрения подходов IT Service Management (ITSM) .

Наиболее известными являются десять базовых процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление ИТ сервисов, которые описаны в IT Service Management (ITSM) :

• Процесс управления инцидентами
• Процесс управления проблемами
• Процесс управления конфигурациями
• Процесс управления изменениями
• Процесс управления релизами
• Процесс управления уровнем услуг
• Процесс управления мощностями (ёмкостью)
• Процесс управления доступностью
• Процесс управления непрерывностью
• Процесс управления финансами

В структуре процессов ITIL и ITSM важную роль играет служба поддержки пользователей - Service Desk .

См. также

• ITIL V3
• Каталог услуг

Ссылки

Литература

• «ITIL Service Strategy» («Стратегия сервиса»), ISBN 978-0-11-331045-6
• «ITIL Service Design» («Проектирование сервиса»), ISBN 978-0-11-331047-0
• «ITIL Service Transition» («Передача сервиса»), ISBN 978-0-11-331048-7
• «ITIL Service Operations» («Эксплуатация сервиса»), ISBN 978-0-11-331046-3
• «ITIL Continual Service Improvement» («Постоянное улучшение сервиса»), ISBN 978-0-11-331049-4
• «Введение в реальный ITSM» / Роб Ингланд; Пер. с англ. - М.: Лайвбук, 2010. - 132 с. ISBN 978-5-904584-05-4
• «Овладевая ITIL» / Роб Ингланд; Пер. с англ. - М.: Лайвбук, 2011. - 200 с. ISBN 978-5-904584-13-9
• «Методическое руководство для подготовки к профессиональным экзаменам ISO 20000 Foundation и ISO 20000 Foundation Bridge» / Будкова Л., Журавлёв Р. - М.: Клеверикс, 2010. - 124 с.

Примечания

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "ITIL" в других словарях:

itiləmə - «İtiləmək»dən f. is …

itilənmə - «İtilənmək»dən f. is … Azərbaycan dilinin izahlı lüğəti

itiləşmə - «İtiləşmək»dən f. is … Azərbaycan dilinin izahlı lüğəti

itilətmə - «İtilətmək»dən f. is … Azərbaycan dilinin izahlı lüğəti

İtil - Cet article concerne Itil la capitale des Khazars. Pour Information Technology Infrastructure Library, voir ITIL. Itil ou İtil était la capitale de la Khazarie entre le VIIIe siècle et le Xe siècle. La ville était située, près de… … Wikipédia en Français

Itil - may mean: *Atil or Itil, the ancient capital of Khazaria * Itil, also Idel, Atil, Atal, the ancient and modern Turkic name of the river Volga.ITIL can stand for: *Information Technology Infrastructure Library **Information Technology… … Wikipedia

Itil - bezeichnet: die historische Hauptstadt des Reichs der Chasaren Itil oder Ätil, siehe Itil (Stadt) einen alten turksprachigen Namen des Flusses Wolga ITIL steht für: IT Infrastructure Library … Deutsch Wikipedia

Itil - Puede signicar Atil o Itil (literalmente Gran río), fue la capital de Khazaria, Jhazaria, Khazar khaganate o Khazar khanate (adyacente al imperio bizantino) desde mediados del siglo VIII hasta finales del siglo X. Informática Information… … Wikipedia Español