Использование социально-психологических методов в управлении персоналом (на примере предприятия ООО "СимСитиТранс"). Социально-психологические методы управления персоналом Социально психологических методов управления персоналом на предприятии

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на применении определенных социологических и психологических законов. Их можно использовать как для группы людей, так и для отдельного человека. Благодаря такой методике можно обеспечить спокойную атмосферу и снизить к минимуму возникновение , что положительно сказывается на итоге работы.

Основы социально-психологических методов управления коллективом

В основном социологические способы воздействия применяют для группы работников в процессе их совместной работы. Благодаря им, коллектив становится более сплоченным, что, помогает создать комфортную обстановку и сориентироваться на достижении поставленной цели и т.д. Методы социального управления основываются на человеческих потребностях, интересах и мотивах. Они помогают оценить назначение каждого сотрудника в коллективе, определить так называемых скрытых лидеров, выявить наиболее желанную для более продуктивной работы.

Психологические методы направлены на изменения внутреннего мира конкретного сотрудника, то есть на его интеллект, чувства, поведение, цели и т.п. Основная задача заключается в том, чтобы создать приятный психологический климат, для улучшения деятельности человека. Благодаря правильному исследованию и применению методики можно сформировать коллектив, найти индивидуальную мотивацию для каждого сотрудника, снизить к минимуму возникновение конфликтных ситуаций, а еще увеличить рост интеллектуальных способностей.

Виды социальных и психологических методов управления:

Инструментами психологических и социологических методов управления персоналом являются: анкетирование, проведение интервью, различные социологические опросы, наблюдение и т.п. Какой именно метод использовать решает сам руководитель или же он нанимает специалистов, которые подбирают подходящий вариант.

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения»:
1. Установление моральных санкций и поощрений.
2. Развитие у работников инициативы и ответственности.
3. Установление социальных норм поведения.
4. Создание нормального психологического климата.
5. Формирование коллективов, групп.
6. Удовлетворение культурных и духовных потребностей.
7. Социальная и моральная мотивация и стимулирование.
8. Участие работников в управлении.
9. Создание творческой атмосферы.
10. Социально-психологическое планирование.
11. Социально-психологический анализ.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурса¬ми, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование .
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздей­ствия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива. Механизм реа­лизации данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реали­зация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодей­ствия работников. Данная группа методов формирует бла­гоприятный психологический климат в коллективе и ори­ентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на резуль­тативность работы организации.

По направлению воздействия социально-психологичес­кие методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непо­средственно на конкретного работника с учетом его инди­видуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздей­ствия различают:

Методы, учитывающие психологию поведения личности;

Методы формирования социального взаимодействия внутри коллектива;

Методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Эффективное управленческое воздействие менеджера пре­дусматривает принятие решений на основе анализа личност­ных, индивидуально-типологических характеристик подчинен­ного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении


10.4. Социально-психологические методы управления персоналом 267

функций между работниками. В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:

1. Психические процессы (восприятие, память, вообра­жение, мышление).

2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).

3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффекта­ция, индифферентность).

4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).

5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллек­та, умение оказывать влияние на людей, склонность к само­стоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).

6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).

Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных ха­рактеристик, как собранность, внимательность, чуткость, терпение, самообладание. Использование при подборе пер­сонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.

Применение социально-психологических методов осно­вывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеж­дений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культу­ре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нор­мы) определяют поведение группы в процессе выполне­ния поставленных перед ней задач. Социально-психологи­ческие методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.




В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика - область менеджмента, за­нимающая вопросами свойств, развития и управления внут-ригрупповым взаимодействием. В практической деятельнос­ти менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой ак­тивности, формирования благоприятного социально-психо­логического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством - важная задача менеджмента. Об­щеорганизационные нормы поведения персонала определя­ются корпоративной культурой, философией организации.

Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру мож­но охарактеризовать как систему основополагающих ценно­стей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифи­цирующих организацию во внешней, среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в це­лом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегри­рующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения биз­неса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладаю­щие целостной, сильной культурой, могут обходиться не­значительным числом директивных указаний, положений, инструкций. В условиях рынка организационная культура предприятия торговли ориентирована на потребителя.

Понятие культуры включает в себя приверженность опре­деленным традициям в отношениях с покупателями, партнера­ми и персоналом самой организации. Корпоративная культура формирует критерии качества обслуживания покупателей, ре­ализуемых товаров и услуг, исполнения установленных обязан­ностей. Она определяет выбор подходов к решению проблем, стиль поведения руководящего состава и рядовых работников. Внешними атрибутами ее проявления являются одежда, при­ческа, манера общения персонала. Корпоративная культура


10 4. Социально-психологические методы управления персоналом 269

формируется высшим руководством в течение длительного периода времени. Следование ей является фактором сплочен­ности коллектива. Она отражается в регламентирующей доку­ментации, декларирующей общеорганизационные ценности, традиции, нормы поведения, приоритеты, символику и особен­ности внешнего проявления организационной культуры.

Воспитание работников в духе провозглашенных цен­ностей включается в понятие социализации и требует до­статочно длительного времени. Оно не ограничивается раз­работкой специальных программ, набором определенных положений, правил, нормативов, которым должны следо­вать работники. Культура воспринимается персоналом через знание и уважение «истории», «биографии» организации. К ней приобщаются в процессе следования установленным традициям, обычаям, участия в формирующихся и сложив­шихся церемониях, ритуалах. Культура выражается в приня­той системе межличностных коммуникаций и характеризуется официальным и разговорным языком, системой неформаль­ного общения.

Для формирования культуры большое значение имеет подбор специфической символико-знаковой системы. Она включает в себя:

Фирменное наименование организации;
-торговую марку (имя, эмблема, дизайн);

Систему фирменной идентификации (торговые знаки, логотипы, символы);

Внутрифирменные знаки отличия (специальные значки, рабочая форма работников торгового зала, фирменное оформление интерьеров, витрин);

Требования к стилю одежды сотрудников.

Перечисленные элементы формируют определенную суб­культуру организации, создают особую психологическую ат­мосферу, формируют у работника чувство причастности, при­надлежности к организации. Стиль внутриорганизационного общения, отношение администрации к нуждам работников также являются составляющими организационной культуры.

С помощью социально-психологических методов уп­равления формируются условия для экспериментирования,



Глава 10. Методы управления персоналом...


проведения реорганизаций и совершенствования трудовых процессов. Психологическая поддержка нестандартно мыс­лящих работников, способных предлагать и осуществлять внедрение новых идей, способствует росту конкурентоспо­собности организации на рынке. На эффективность работы персонала оказывает влияние уровень его социальной защи­щенности. Высокая вероятность сохранения рабочего места, в котором заинтересован работник, гарантии оплаты труда, его условий, охраны здоровья формируют чувство защищен­ности, стабильности положения, лояльности к организации. Особое место занимают методы социально-психологи­ческого стимулирования работы персонала, предусматрива­ющие реализацию целого комплекса мероприятий, заинтере­совывающих персонал в достижении более высоких резуль­татов. Подробнее эта группа методов рассматривается в параграфе 16.5. В рамках системы социально-психологичес­кого воздействия осуществляется работа по совершенствова­нию условий труда и отдыха работников, удовлетворению культурно-бытовых потребностей работников и членов их семей. Специфика использования различных методов управ­ления персоналом организации отражается в плане социаль­ного развития коллектива предприятия торговли.

ПЛАНИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ

Планирование социального развития коллектива пред­приятия обеспечивает комплексность подхода к реализации его социальной политики. Разрабатываемые планы следует рассматривать в качестве инструмента, обеспечивающего рациональное расходование ограниченных денежных ресур­сов. Социальная политика администрации обеспечивает формирование условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала. Она способствует:

Развитию профессиональных характеристик работни­ков (росту образования, квалификации, развитию профессио­нальных навыков);


10.5. Планирование социального развития коллектива... 271

Формированию условий для эффективного социального взаимодействия;

Формированию корпоративного духа организации, приверженности, преданности ее ценностям;

Формированию благоприятного социально-психоло­гического климата - важного условия качественного испол­нения профессиональных функций;

Рациональной организации труда;

Поддержке персонала в решении социально-бытовых проблем работника как средства увеличения свободного времени персонала;

Созданию условий для обеспечения и сохранения рабо­тоспособности персонала (укрепление и профилактика здо­ровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);

Повышению культурного уровня, развития способно­стей, творческого потенциала - условий для активизации человеческого фактора результативности труда.

Социальная политика является составной частью кад­ровой политики предприятия. Ее принципы направлены на обеспечение интересов организации через реализацию инте­ресов отдельного работника и реализуются в плане социаль­ного развития организации.

Социальное планирование развития торгового пред­
приятия представляет собой обоснованную и материально
обеспеченную систему мероприятий, направленную на ре­
гулирование социально-трудовых отношений, мобилизацию
кадрового потенциала организации, формирование при­
верженности, преданности персонала ее интересам. При
разработке разделов плана социального развития учитыва­
ются внешние и внутренние регламентирующие документы
(ТК РФ, трудовые соглашения, коллективные договоры).
Разработка проекта плана осуществляется работниками
кадровых служб, экономистами с привлечением представи­
телей трудового коллектива в лице профсоюзных либо дру­
гих общественных групп, обеспечивающих защиту интересов
работников. План, утвержденный руководителем предпри­
ятия, принимает форму директивы, обязательной для ис­
полнения,

Глава 10. Методы управления персоналом...


Исходной информацией для составления плана являются:

Внешняя и внутренняя документация, регламентирую­щая социально-трудовые отношения;

Планы развития предприятия на планируемый год и перспективу (корпоративный бизнес-план);

Результаты анализа развития трудового потенциала организации (анализ статистических данных, документации, отражающей социальную структуру персонала, сложившихся направлений и уровня затрат на удовлетворение социальных потребностей);

Обобщенные данные наблюдений за социальной жиз­нью трудового коллектива;

Результаты анализа материалов анкетных опросов и интервьюирования работников организации, проводимых с целью выяснения оценок, мнений о эффективности проводи­мой администрацией социальной политики и предпочтений персонала на будущее;

Анализ существующего опыта планирования социаль­
ного развития коллектива в нашей стране и за рубежом.

Структура плана социального развития может иметь следующую форму:

Титульный лист. Наименование предприятия, наимено­вание и объем финансирования социальных программ, фа­милии ответственного и составителей, подпись руководителя предприятия и главного бухгалтера.

Резюме. Излагаются наиболее важные положения ос­новных разделов плана: кадровая политика, цели и стратегия социального развития персонала, перечень и основные по­ложения социальных программ, финансовые ресурсы, на­правляемые на их осуществление, источники финансирова­ния, планируемая эффективность проводимых мероприятий.

1. Планирование социальной структуры коллектива.

Социальная структура коллектива организации пред­ставляет собой соотношение различных социальных групп работников, реализующих определенные социальные функции в процессе трудовой деятельности.


10.5. Планирование социального развития коллектива... 273

1.1. Планирование социально-демографической и квалифи­кационной структуры. Решение о социально-демографичес­кой и квалификационной структуре персонала определяется корпоративной стратегией с учетом опыта работы, стилевого имиджа организации, условий функционирования (особен­ностей торгового процесса, форм продажи, технической оснащенности и ряда других факторов). Наряду с ними важную роль играют культурные нормы и традиции.

В разделе следует привести данные о численности и составе профессионально-квалификационых групп в разрезе пола и возраста. В соответствии с профессиональным соста­вом выделяют три основные группы:

Административно-управленческий персонал (менеджеры высшего звена, функциональные менеджеры и работники функциональных служб);

Торгово-оперативный персонал (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: менеджеры товарных отделов, секций, продавцы, кассиры, контролеры);

Вспомогательный персонал (работники, обслуживаю­щие процесс продажи: складские работники, фасовщики, комплектовщики).

Продавцы в зависимости от квалификации и сложности выполняемых функций можно подразделить на разряды (от 1-го до 5-го). Им могут соответствовать уровни (старший продавец, продавец, младший продавец, ученик продавца).

В разрезе профессионально-квалификационных групп приводятся данные о половозрастной структуре работников. По возрасту работники могут группироваться следующим образом: до 20 лет, 20-29 лет, 30-39 лет, 40-49, 50 и старше. На предприятиях с небольшой численностью персонала или выраженным стилевым преобладанием определенных возраст­ных групп она может быть изменена. В соответствии с характером отношения к собственности предприятия выде­ляют работников, владеющих акциями предприятия и долями в уставном капитале и наемных работников.

Состав работников на планируемый период времени определяется с учетом тенденции изменения этих показателей за предшествующие годы, корпоративной стратегии, естест­венного движения персонала. На его основе планируется

Глава 10. Методы управления персоналом...


дополнительная потребность в работниках в разрезе квали­фикационных групп, источники ее удовлетворения и конк­ретный перечень мероприятий, обеспечивающих их исполь­зование.

1.2. Работа с молодежью. Этот раздел вводится с уче­том значимости привлечения молодежи для работы в отрасли и включает в себя комплекс мероприятий по найму, адап­тации и развитию наиболее перспективных работников. Крупные и средние предприятия торговли планируют ме­роприятия по набору молодежи среди учащихся высших, средних специальных учебных заведений, колледжей и школ. Она заключается в информировании учащихся о специфике работы на данном предприятии, характере работы по основ­ным профессиям, предоставлении рабочих мест во время каникул, производственной и преддипломной практики. В разделе указывается перечень мероприятий по работе с молодежью в планируемом периоде и затраты, связанные с их реализацией.

1.3. Программа повышения квалификации персонала. Она определяется стратегией организации, ее кадровой полити­кой, перспективами технического развития и внедрения но­вых форм торгового обслуживания. В разрезе профессиональ­ных групп приводится сложившийся уровень общего и специ­ального образования работников, квалификация, полученная в процессе обучения в различных ее формах (стажировка, наставничество, специальные курсы и сборы). Затем оценива­ется их соответствие сложности выполняемых работ и уровню их технической оснащенности в планируемом периоде.

По уровню образования можно выделить следующие группы работников: с высшим профессиональным образова­нием, со средним профессиональным образованием (техникум, колледж), с начальным профессиональным образованием (технические училища, лицеи), с общим средним образова­нием. В разрезе перечисленных групп выделяются работники, прошедшие дополнительную специальную подготовку по ус­тановленной программе. Далее определяется соответствие об­разовательной структуры должностным требованиям и ква­лификационным разрядам планируемого периода. В соответ­ствии с отклонениями разрабатывается программа обучения




и повышения квалификации персонала. С учетом перечня смеж­ных специальностей разрабатывается программа обучения второй (совмещаемой) профессии. Программы должны со­держать описание приобретаемой квалификации, перечень кандидатур для ее приобретения, название форм обучения, продолжительность и график обучения, финансовые и мате­риальные затраты, источники финансирования. Организа­циями могут разрабатываться программы неспециализиро­ванного обучения персонала - повышения общеобразова­тельного уровня, экономического обучения и т. д.

1.4. План движения персонала организации. Под движением персонала понимается смена места работы, должности или изменение квалификационного уровня работника. План дви­жения разрабатывается исходя из потребностей организации на планируемый период, с учетом внутрипрофессионального и межпрофессионального движения персонала. Выделяются планы служебно-профессионального продвижения, планирование кад­рового резерва, представленного системой персональных про­движений сотрудников. Составляется прогноз структуры руко­водящих кадров на планируемый период, отбор кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей.

Наиболее распространенной формой внешнего переме­щения персонала является увольнение. Планирование высво­бождения персонала осуществляется по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение по ини­циативе работодателя, выход на пенсию.

2. Условия труда и охрана здоровья. В этот раздел це­лесообразно включить следующие подразделы:

2.1. Программа улучшения условий труда. Перечень и содержание мероприятий определяется на основе информации о состоянии условий труда, опросов персонала, рекомендаций специалистов и исходя из имеющихся на планируемый год ресурсов. Совокупность планируемых мероприятий следует разделить на следующие:

Совершенствование технической оснащенности труда;
-совершенствование организации труда;

Мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических
условий труда (температура, влажность, обмен и скорость
движения воздуха, уровень шума, освещение);



Глава 10. Методы управления персоналом


Улучшение санитарно-бытовых условий (душевые, комнаты для приема пищи и отдыха, гардеробные и проч.);

Мероприятия по улучшению планировки служебных помещений и их дизайну.

2.2. Резким труда и отдыха. Продолжительность рабо­чей смены, длительность и периодичность перерывов плани­руются по категориям персонала и периодам времени с учетом неравномерности покупательских потоков в течение дня, по дням недели и по месяцам. В плане отражаются принципи­альные подходы к разработке графиков выхода на работу.

2.3. Программа сокращения профессионального травма­тизма. Разработка комплекса мероприятий основывается на изучении фактов травматизма и анализа их причин. В про­грамме предусматриваются основные направления работы по охране труда, размер их финансирования. Мероприятия должны предусматривать информирование персонала о не­счастных случаях, наглядную агитацию, работу уголков по технике безопасности, обучение, инструктирование персонала по технике безопасности. Планируется система контроля и ответственности за допущенные нарушения.

2.4. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний. Перечень планируемых мероприятий по профи­лактике общих заболеваний разрабатывается с учетом степени распространения их в регионе (например, заболеваемости гриппом, гепатитом) и современных методов их профилактики. К ним относят профилактические прививки, закаливание, прием препаратов, укрепляющих иммунную систему, занятия спортом.

2.5. Программа дополнительного социального страхования. Ее актуальность обусловлена достаточно низким уровнем бесплатного медицинского обслуживания и дороговизной платных медицинских услуг. По опросам персонала, помощь в обеспечении качественными медицинскими услугами, предо­ставляемая администрацией, оценивается наиболее высоко. Особенно это касается коллективов, в которых велик удельный вес женщин среднего и предпенсионного возраста. Программа может предусматривать дополнительную оплату по боль­ничным листам, заключение договоров с лечебными учреж­дениями на проведение профилактических обследований и

10.5. Планирование социального развития коллектива...

лечение работников предприятия, а также оплату специаль­ных медицинских страховок. Их перечень определяется на основе опроса работников.

3. Стимулирование труда и совершенствование социально-бытовых условий. Раздел состоит из следующих подразделов:

3.1. Программа совершенствования оплаты труда. В ос­
нове программы лежит положение об оплате труда, регламен­
тирующее формирование выплат на планируемый период
времени.

3.2. Система социальных выплат и льгот. В разделе приводится перечень социальных выплат и льгот, предо­ставляемых работникам, принципы предоставления и рас­пределения, объем средств, выделяемых на их обеспечение в планируемом периоде, источники этих средств.

3.3. Программа поддержки персонала и предоставления социально-бытовых услуг. В программе приводится перечень мероприятий по улучшению социально-бытовых условий жизни работников, объем и источники финансирования, порядок предоставления и распределения услуг, формы кон­троля над качеством их исполнения и ответственные за пре­доставление отдельных видов услуг, порядок информирования работников о проделанной работе. В программе указываются формы и методы оценки результативности работы по предо­ставлению соответствующих услуг. Оценка качества предо­ставляемых услуг и их соответствие потребностям рядовых работников производится на основе информации, собранной путем специальных опросов и мониторинга мнений.

Программа регламентирует полномочия, состав и поря­док функционирования комиссии по социально-бытовым вопросам, состоящей из представителей администрации и работников предприятия. Помощь оказывается в виде ссуд или безвозмездной материальной помощи, льготного режима труда, дополнительного отпуска, предоставления на льготной или безвозмездной основе услуг, например юридических.

3.4. Совершенствование системы морального поощрения.
В подразделе следует указать перечень средств и методов,
используемых для поощрения лучших работников, подроб­
ное их описание. В разрезе планируемых мероприятий сле­
дует указать работников, ответственных за их проведение,
объемы и структуру финансирования, источники.



Глава 10. Методы управления персоналом...


4. Организационная культура, развитие персонала и стимулирование его трудовой активности.

4.1. Организационная культура и программа мероприятий, направленных на воспитание корпоративного духа. В этом подразделе декларируются основные организационные цен­ности, дается описание модели поведения персонала, их зна­ковые символы. Программа предусматривает перечень мероп­риятий по воспитанию персонала в духе корпоративных ценностей. Далее приводится внутренняя документация - положения, правила, нормативы, регламентирующие поведе­ние персонала (например, декларация корпоративных цен­ностей).

4.2. Программа развития персонала и стимулирования трудовой активности. В ней приводится перечень конкретных мероприятий, способствующих повышению уровня зрелости персонала. Развитию персонала будет способствовать деле­гирование полномочий, использование различных форм участия работников в управлении. Участие в управлении может осуществляться в форме создания специализирован­ных Советов, занимающихся вопросами совершенствования торгово-технологических процессов. Привлечение работников к управлению может осуществляться в форме включения их представителей в комиссии, осуществляющие контроль над деятельностью администрации, советы директоров. Функции управления могут реализовываться в форме участия в соб-ственности, через владение акциями или долями в капи-тале торговой организации.

В программе следует предусмотреть мероприятия по совершенствованию подготовки и проведения собраний и совещаний, механизм учета мнений работников при приня­тии решений, разработки повестки дня, контролю над ис­полнением принятых решений. Программа включает в себя также систему дополнительных мероприятий, не предусмот­ренных программами материального и морального поощре­ния работников. Перечень форм согласуется с требованиями главы 8 ТК РФ .

4.3. Укрепление трудовой дисциплины и профилактики
внутренних хищений. Разработка мероприятий по укреплению
трудовой дисциплины и профилактики внутренних хищений


10.5. Планирование социального развития коллектива...

осуществляется на основе анализа состояния данной про­блемы, выявления наиболее острых моментов в этой области и причин их возникновения. Информационной базой явля­ются отчетность, материалы внутреннего управленческого учета, анкетные обследования персонала, опросы работни­ков и специалистов, статистика нарушений в разрезе под­разделений организации. Перечень мероприятий специализи­рованных программ включает в себя действия организацион­ного и воспитательного характера, меры административного и общественного воздействия.

4.4. Культурно-массовая работа. Программа мероприя­тий в области культурно-массовой работы разрабатывается с учетом интересов работников, их предпочтений. В про­грамме дается описание материальной базы культурно-мас­совой работы, перечень и порядок проведения основных ме­роприятий, организаторы и ответственные за исполнение, их участники; объем и источники финансирования. При пла­нировании отдельных мероприятий указывается их цель, степень охвата работников различных категорий. В плане приводятся методы сбора мнений работников о качестве проводимых мероприятий.

4.5. Физическая культура и спорт. Мероприятия, вклю­чаемые в программу, группируются по направлениям работы: оздоровительно-профилактические, учебно-спортивные, аги­тационно-массовые. Потребность в проведении отдельных мероприятий определяется на основе опросов персонала.

5. Система контроля над реализацией плана социального развития. Система контроля предусматривает разработку комплекса мероприятий, осуществляемых как со стороны администрации предприятия, так и со стороны рядовых ра­ботников. В программе приводится перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролирую­щих функций в разрезе отдельных направлений деятельности.

6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.

При разработке стратегии финансирования следует дать ответы на следующие вопросы:

Сколько средств необходимо для реализации разделов и отдельных программ плана?

Глава 10. Методы управления персоналом...


Каковы источники и формы финансирования?

Каков порядок формирования отчислений?

Раздел содержит сводную информацию о финансирова­нии - всего комплекса мероприятий по социальному пла­нированию развития трудового коллектива на планируемый период времени. В разделе приводится описание направлений и источников финансирования, перечень и порядок форми­рования создаваемых для этого фондов и резервов (например, фонд социальной сферы, корпоративный фонд, фонд дирек­тора, фонд руководителя структурного подразделения), ко­торые образуются в соответствии с действующим законода­тельством и внутренними положениями организации.

Для оценки эффективности разработанного плана со­циального развития используются частные критерии эффек­тивности по отдельным направлениям социального развития (например, обучения персонала). Обобщающим показателем роли, значимости планов социального развития в системе управления организацией является показатель удельных затрат на социальное развитие персонала в валовой прибыли организации (D сп).

Анализируя динамику этого показателя, администрация
может определить влияние составляющих программы на
формирование трудового поведения персонала.

Эффективность данной группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом.

Социально-психологические методы управления представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Механизм применения данной группы методов основывается на знании психофизиологических особенностей работника. Их реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Данная группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и ориентирована на удовлетворение социальных потребностей персонала. Чувство стабильности, надежности положения, приверженности к своему делу и предприятию, стремление к самосовершенствованию, творчеству рассматриваются как факторы, оказывающие непосредственное влияние на результативность работы организации.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы , которые направлены на группы людейи ихвзаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы , которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы:

1) методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик;

2) методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм.

По способам воздействия различают:

Методы, учитывающие психологию поведения личности;

Методы формирования социального взаимодействия внутри коллектива;

Методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают: социальное планирование, социологические методы исследования,

Особо значимым для осуществления эффективности деятельности организации можно считать социальное планирование, которое обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

В процессе общения и/или применения социологических методов собеседники неявно уделяют внимание различным аспектам, таким как личностные качества, уважение, мораль, партнерство, навыки ведения переговоров и др.

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социальнопсихологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относят:

Формирование подразделений (команд) на основе психологического соответствия сотрудников;

Комфортный психологический климат в коллективе;

Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

Минимизацию психологических конфликтов (раздражений, обид, стрессов);

Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.

В этой части они являются составным элементом групповой динамики. В практической деятельности менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и, прежде всего, социальных.

С помощью социально-психологических методов управления формируются условия для экспериментирования, проведения реорганизаций и совершенствования трудовых процессов. Психологическая поддержка нестандартно мыслящих работников, способных предлагать и осуществлять внедрение новых идей, способствует росту конкурентоспособности организации на рынке. На эффективность работы персонала оказывает влияние уровень его социальной защищенности. Высокая вероятность сохранения рабочего места, в котором заинтересован работник, гарантии оплаты труда, его условий, охраны здоровья формирует чувство защищенности, стабильности положения, лояльности к организации. Особое место занимают методы социально-психологического стимулирования работы персонала, предусматривающие реализацию целого комплекса мероприятий, заинтересовывающих персонал в достижении более высоких результатов.


Похожая информация.


Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностейсоциологииипсихологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

  1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
  2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
  3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
  4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровых служб предприятия.Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.



В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

  • хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
  • владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
  • иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

кадровое планирование , планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время" 1 . По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” 3 .

Суть- выбрать нужного сотрудника в нужное время. Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первому - маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. Таким образом, маркетинг персонала в организации предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила.

Рисунок 2.6. Процесс маркетинга персонала

Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников

Достоинства Недостатки
Привлечение за счет внутренних источников
знание производства, его особенностей уменьшается возможность выбора
знание сотрудников, их возможностей и проблем высокие расходы на повышение квалификации
появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи возможна "производственная слепота", т.е. не видны недостатки собственных кандидатов
быстрое замещение должности и незначительные расходы при наборе напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место)
возникает сплоченный климат в коллективе психологическое отторжение выдвиженца коллективом
замещение мест и повышение в должности только "ради мира и спокойствия"
Привлечение за счет внешних источников
большая возможность выбора большие расходы при наборе
новые импульсы для предприятия за счет знания кандидатом другого предприятия нет знания производства, необходимы время и расходы на адаптацию
высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов .В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника. .Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко пониматьРассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы. Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда , являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

Форма стимулирования Содержание
Материальное стимулирование труда Заработная плата Оплата труда работника
Бонусы Разовые выплаты из прибыли организации
Участие в акционерном капитале Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Участие в прибыли Выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).
Дополнительные выплаты Субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)
Условно нематериальное стимулирование труда Сберегательные фонды Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средств
Льготное кредитование Выделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее
Скидки на продукцию Предоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеру
Стипендиальные программы Покрытие (полное или частичное) образовательных расходов
Обучение в организации Организация обучения в организации, в том числе – на рабочем месте
Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей
Программы жилищного строительства Строительство жилья для работников или долевое участие в нем
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений
Нематериальная мотивация Стимулирование свободным временем Предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование Повышение удовлетворенности выполняемой работой: внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управлении
Общественное признание Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и тд.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при дивер­сификации производства, разработке новых товаров и техно­логий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руково­дителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.