Использование методологии KPI в проектах. KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании Разработка кпэ для проектной деятельности

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
как организовать эффективную работу отдела продаж;
как контролировать результаты;
каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
Изменения рентабельность структурных подразделений;
Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Глава продаж – надежда и опора коллектива, главный пример для подражания. Каким бы прекрасным специалистом он не был, контролировать работу все равно нужно. Для мотивации можно использовать тот же метод, что и для рядовых коммерсантов, - внедрение показателей KPI.

KPI руководителя отдела продаж – какой он?

Зарплата главы коммерческого подразделения, как и его подчиненных, складывается из оклада (меньшей части, можно её не использовать) и премии по итогам работы. Сумма, которая добавится к окладу, зависит от выполнения плана. Коэффициент полезности старшего менеджера соответствует ряду характеристик.

KPI для руководителя отдела продаж – прозрачный и понятный

Для расчета значения не изобретайте громоздкие формулы. «Привяжите» его к сумме, которую получил начальник от клиентов за месяц, количеству встреч с заключением сделки или числу новых клиентов за период. Понятный в расчете процент удобнее использовать в управлении. А глава подразделения и так занят работой, чтобы разгадывать смысл сочиненных управленцем формул. От простоты выиграют все.

KPI для руководителя отдела продаж - соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

KPI руководителя отдела продаж (пример) - количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше. Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги. Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

KPI лидера соответствует стратегии компании

Лучшие люди организации не занимаются решением типовых задач. Да, начальник сбыта делает телефонные звонки, но себе поручает самые «сложные» задачи. Если для компании важно привлечь новых клиентов – опытный сотрудник решит задачу. Развитие VIP-подразделения также ляжет на плечи ведущего коммерсанта. С учетом целей компании на будущее определяется система измерения эффективности.

Достижимость показателя

Даже менеджер по с десятилетним стажем - не супермен. Каких бы высоких результатов не достигал ваш сотрудник, цифры для мотивации должны быть реальны. Определяйте мотивацию исходя из опыта бизнеса. Самый простой способ: берете средний результат (например, 10 встреч в месяц, которые закончились контрактом), увеличиваете его до максимально достигнутого в отделе (например, 15 встреч). В результате получим число, к которому стремиться каждый сотрудник. При этом для начальника число увеличивается еще раз (например, до 20). «Нарисовать» можно любую цифру, но если вы хотите 200 удачных встреч в месяц, даже самый лучший коммерсант не сможет выполнить ваше желание.

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников. В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса. Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Связь с результатами персонала

Личная прибыль важна для гуру, но командная – еще важнее. Доход ведущего коммерсанта зависит от достижений коллектива настолько, чтобы собственные достижения воспринимались как вклад в общее дело. KPI «привязывают» к показателю коллектива. Это помогает мотивировать и самого начальника, и его команду.

Другой важный момент – постоянство. Первый менеджер стремиться не только достигнуть ключевого значения со своей командой, но и повторять его из месяца в месяц. Еще лучше, если фактический уровень сбыта увеличивается с течением времени. Стабильный рост оплачивается соответственно.

Доход управленца подразделения сбыта может выглядеть так:

Деньги, полученные при выполнении собственного плана; Премия за достижения уровня KPI подчиненными менеджерами; Выплата «за постоянство».

При этом все значения для определения эффективности прозрачны и соизмеримы. Первым пунктом этой цепи может быть постоянная - окладная – часть. Не стоит отводить ей более 30%. Чем больше переменная часть дохода, определяющаяся по эффективности, тем больше подчиненные будут стремиться привлечь нового клиента и выполнить план.

Показатели – еще не всё

Внедрение системы мотивации с помощью KPI решает многие трудности с управлением и контролем подчиненных. Количество удачных сделок и прибыл за месяц на одного менеджера посчитать вполне реально. Не все измеримо даже в рабочей обстановке. Например, создать систему измерения авторитета проблематично. Но не учитывать этот фактор нельзя, ведь авторитет вышестоящего коллеги определяет итог труда.

Способность принимать решения в сложных ситуациях, умение направить развитие подчиненных в нужное русло, готовность на своем примере демонстрировать работу со сложными этапами реализации - качества, которыми обладает ведущий сотрудник. «Загнать» такие понятия в систему сложно из-за их неизмеримости.

Но не стоит забывать, что настоящий профессионал, обладающий лидерскими качествами и умением управлять людьми, будет из месяца в месяц показывать отличные результаты и в измеримом «поле». Ведь приносить стабильную прибыль компании без классических качеств гуру продаж нельзя.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Сбалансированная система показателей, возникшая в начале 90-х годов на Западе как веление времени, пришло в 2000-х годах и в российскую практику управления. Изначально было принято считать, что BSC служит мощным мотивационным регулятором процессуальной практики бизнеса. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о том, какие ключевые показатели эффективности могут быть успешно применены и в проектной деятельности. Такой опыт постепенно обретает все большую значимость в современном менеджменте.

Краткий обзор BSC

Теория The Balanced Scorecard (BSC) стала известной и популярной в сознании управленцев благодаря книгам и деятельности двух авторов Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одним из существенных компонентов этой системы выступают модели мотивационных показателей, которые постепенно стали называть KPI (Key Performance Indicators). Из-за сложностей корректного перевода эти показатели в русскоязычной среде начали именовать КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Почему-то последнее «прижилось» в ментальности менеджеров лучше.

Модели KPI, реализованные в реальном бизнесе, являясь частью сбалансированной системы показателей, сами представляют собой систему, интегрированную во многие функциональные блоки управления. Среди них стратегический менеджмент и управление персоналом занимают главенствующее место.

В последние годы в разработке стратегии многие российские компании научились добиваться успеха. Однако причины неудач бизнеса до сих пор кроются в слабости методичной разработки и воплощении программ конкретных действий по стратегической реализации. BSC и входящие в эту систему ключевые показатели эффективности призваны закрыть «дыры», сохраняющиеся между стратегией и низовыми процессами деятельности, а также проектами развития.

Пирамида сбалансированной системы показателей компании

Система BSC называется сбалансированной, потому что представляет собой пирамиду-иерархию целей, имеющую гармоничную логику декомпозиции от видения, миссии компании, через стратегию и стратегические цели к целям все более низкого уровня:

финансовым;
клиентским;
процессным и проектно-техническим;
целям бизнес-системы и потребностям персонала.

Как известно, традиционная методология BSC уделяет большее внимание как раз процессам, чем проектным задачам. Такое положение вещей долгое время было неизменным. В настоящее время сама архитектура постиндустриального бизнеса обретает все большую проектную ориентацию, поэтому возрастает потребность в локализации системы KPI применительно к проектам. Ниже представлены две схемы ретрансляции стратегии вниз до составов проектной реализации, которые отдельного пояснения не требуют.

Модель проектного блока сбалансированной системы показателей

Разделение проектов компании на два их основных видах в рамках BSC

Хотим мы этого или нет, но наши компании уже находятся в среде бизнеса новой эпохи. И если путь деградации и банкротства категорически неприемлем, альтернативы BSC нет. Самое интересное, что и размер бизнеса в последние годы для внедрения сбалансированной системы KPI не помеха, а трудности внедрения есть и будут. Тут, как всегда, важно само движение к полноценной модели, идеально никогда с первого раза не получается.

Мотивация персонала в проектах и KPI

Система показателей деятельности строится для целей управления посредством мотивирования персонала на решение задач циклического характера (процессов) и уникальных задач в условиях ограничений (проектов). В российской практике хозяйствования иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджер проекта оказывается в растерянности из-за неясности вопросов, связанных с мотивацией не только членов его команды, но и его самого. Это одна из весомых причин срывов успешных начинаний.

Конечно, проектно-ориентированную систему мотивации персонала нужно тщательно разрабатывать и регламентировать. Ключевая роль здесь отводится директору по персоналу. При этом следует помнить, что все проекты уникальны не только по составу решаемых задач, но и по мотивационной конфигурации. Используя ключевые показатели эффективности, мотивировать нужно не только команду проекта и его менеджера. Данный вопрос следует решать и относительно проектного офиса, команд управления проектами и, иногда, куратора. Система KPI, мотивирующих участников проекта должна включать следующее.

Цели ответственных работников и команд.
Охват работников компании и сторонних участников.
Срок действия мотивации.
Критерии оценки, ее процедуры и ответственные лица за установление размера KPI.
Регламентацию процедур взысканий и поощрений.
Календарный регламент расчета KPI.
Регламент формирования мотивационного бюджета.

Очень важно, чтобы с самого начала на уровне стратегии, инвестиционной и мотивационной политик была концептуально установлена политика компании в области мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. В некоторых компаниях этого нет. Должен быть выделен бюджет на фиксированную часть стимулирования работников, привлекаемых к проектным мероприятиям, а также изысканы средства на премии за успешную их реализацию. В своей практике я всегда стремился добиваться от высшего руководства уровня премиального фонда в размере 30-40% от фиксированной части бюджета на эти цели.

Модель обеспечения информацией процедуры расчета KPI компании

Система бюджетного управления, СУП (система управления проектами) и система KPI находятся в тесном взаимодействии как с позиции бюджета мотивации персонала, так и с позиции информационного обеспечения расчетной базы показателей эффективности. Такое вполне естественно. Более того, во многих компаниях в комплекс бюджетного управления, помимо чисто финансовых планов и отчетов, интегрирована подсистема трудового, технического и других видов нормирования. В отдельных компаниях, напротив, нормативная система планирования полностью подменяет собой бюджетную и работает весьма результативно. Какая бы модель финансового регулирования не была избрана, я убежден, что названные три системы лучше всего внедрять и развивать совместно, потому что они – части целого.

KPI для проектно-ориентированного бизнеса

Напомним себе, что проектные задачи в организации делятся на две большие группы: внутрикорпоративные проекты развития и проекты контрактного типа, присущие природе бизнеса, имеющего проектный тип производства. В рамках настоящего раздела нас интересует второй тип организации, присущий бизнесу в сфере строительства, IT-разработок, мелкосерийного и штучного производства, консультационной деятельности. В этой связи интерес представляют примеры становления систем KPI для проектов компаний в названных областях.

Критериальный фундамент результативности и эффективности проекта формируется еще на этапе разработки устава проекта. Его составной частью служат факторы успеха (показатели успешной реализации), закладывающие основу для будущего состава KPI. С учетом основных функций управления, стадий проектной реализации, ее содержания, ограничений и рисков акцентируем внимание на трех предметных элементах «треугольника ограничений»:

«деньги» или бюджетные ограничения;
«сроки» или временные ограничения;
содержательные ограничения или «качество» проекта.

Эффективность проектов в основном определяется умелым оперированием этими тремя аспектами. Вокруг них и должна строиться система показателей. И по логике методологии BSC, и по здравому разумению бюджетные ограничения главенствуют для мотивации эффективности. За основу выработки соответствующих KPI целесообразнее принять метод освоенного объема (EVM). Целью выработки показателей данной группы является определение соответствия фактически выполненной работы плановым объемам в рамках бюджета.

Состав показателей EVM, служащие основой для KPI проекта

Ключевые показатели эффективности, сформированные на основе методологии EVM, хорошо применимы на практике с использованием распространенного MS Project. Например, наиболее доступный показатель – нормативное значение CV- отклонение по стоимости показывает, укладывается менеджер проекта в выделенный ему бюджет средств или нет. Также мы можем выделить практикуемые KPI из разряда индексов, среди которых для целей бюджетных ограничений используется показатель CPI. Он дает относительную оценку эффективности использования ресурсов.

Эффективность реализации проекта по временному параметру характеризуется показателями SV и SPI. Отклонение от графика может исчисляться в денежных единицах или единицах времени в зависимости от принятой логики измерения. Это в той же мере касается и индексного показателя. Рассматривая вопрос о содержательных показателях, нельзя не учесть потребность прохождения вех проекта в срок. Пока говорить о развертывании полноценных BSC в рамках отдельных проектных задач не приходится, но поэлементно идет развитие таких систем по традиционным составляющим:

клиенты;
процессы;
системы и персонал.

Проект продуктовой новации и KPI

Опишу реальный пример проекта внедрения новой услуги «N» в компании среднего уровня, но с достаточно развитым менеджментом. Кадровая и мотивационная политики компании предполагают выделение мотивационных бюджетов на реализацию проектов развития. Проектного офиса в компании нет, но действует администратор проектов, который помогает нескольким кураторам из числа высшего руководства и менеджерам проектов из числа функциональных руководителей и высококлассных специалистов. Монетарной мотивации кураторов нет, поскольку они завязаны на финансовые результаты деятельности и неденежные KPI из состава корпоративных стратегических карт.

В рамках проектной регламентации выполнены работы по концепции и уставу проекта. Критерии оценки успешности проекта разработаны и согласованы между куратором и PM. В их составе предусмотрены следующие позиции.

Сдача полностью освоенной услуги «N» в промышленное производство к сроку А в рамках утвержденного бюджета Y.
Валовая выручка от оказания услуг «N» к сроку В за период с момента запуска проекта – F тысяч рублей.
Маржинальная прибыль к сроку В – G тысяч рублей.
Выход на окупаемость к сроку С.
Финансирование проекта обеспечено в рамках утвержденного бюджета Y.
85% специалистов I и II квалификационной категории сдали зачет и аттестованы на право оказания услуги «N» клиентам компании к сроку D.
Широта применения услуги «N» специалистами I и II квалификационной категории к сроку E не менее 70%.
К сроку L число обращений в компанию по услуге «N» достигло значения P обращений в месяц.
Число жалоб клиентов по бизнес-направлению снизилось до уровня Х к сроку T.

Обратите внимание, ряд критериев имеют природу вех. Многие из перечисленных параметров уже по сути являются KPI, которые вполне можно применять для мотивации работников, занятых на проекте. Я не рекомендую использовать большое число показателей для стимулирования персонала проекта. Для нашего примера на уровне PM я оставил бы два KPI (пункты 1 и 3), а остальные распределил бы между ответственными исполнителями. Но общее число «зарплатных» показателей снизил бы до пяти.

Модель зависимости параметров управления проектом от количества показателей

Причина заключается в требованиях экономности и непротиворечивости системы мотивации персонала, привлекаемого в проект. Сотрудники, входящие в проектную команду, одновременно выполняют работы на своих функциональных местах. Об этом следует помнить.

В настоящей статье мы затронули весьма интересные вопросы. Чувствую потребность еще неоднократно вернуться и к вопросу о целостном характере BSC проекта, и к отраслевым решениям в данной сфере. Совершенно не удалось поразмышлять на тему трансляции вниз корпоративных целей, через цели проекта на ключевые показатели эффективности. И поскольку развитие проектной доктрины управления далеко не исчерпано, а «белых пятен» еще целое множество, я уверен, что данный материал о проектной мотивации – это только начало.