II курс магистратуры, Институт бизнеса и права,

Научный руководитель: к.э.н., доцент Шамина Л.К.

Санкт-Петербург, Россия

Понятие традиции и инновации могут быть соотнесены с разными пластами человеческой культуры и истории. Традиция возникла и развивалась в первобытной культуре, где определенный набор символов и знаний передавался из поколения в поколение и осваивался всеми членами первобытного коллектива. В то время как для рождения цивилизаций как центров посреди первобытной периферии потребовалось нечто большее, а именно появление культурных инноваций. Цивилизация формируется на базе неолитической деревни, чей коллектив был сплочен традицией. Коллективная сплоченность носила характер консервации, удерживания на одном месте. Несмотря на это, неолитическая община обладала богатым культурным потенциалом, рост потребностей членов общины постепенно увеличивался, что приводило к возрастанию культурной вариативности, индивидуальности. Творческие силы начинают концентрироваться и локализоваться посреди первобытной периферии, что порождает процесс формирования цивилизаций как крупных культурных новообразований.

Сегодня, справедливо, много говорят об инновациях. Без качественных, существенных прорывов в технологиях, материаловедении, технике и соответствующем мышлении не может быть развития цивилизации. Но для любого образовательного, культурного, научного и бизнес – пространства очень важно помнить и о традициях, традиционном мышлении, и не просто помнить, но и развивать и то и другое одновременно.

Если взять любую категорию учреждений от научных центров до высокотехнологичных предприятий, где на сегодняшний день муссируется идея осознания и создания того, что мы называем инновационным мышлением, нельзя не заметить, что процесс формирования традиций во многих из них далеко не завершен. Недостаточно исторического времени, или в силу отсутствия реального времени, чему категорически способствуют современные условия.

Многие наши традиции берут своё начало в советский период. К примеру, в одном из брестских университетов кто–то из профессоров вышел 1 сентября к студентам в соответствующем наряде: мантия, головной убор с кисточками - практически Сорбонна. Но после восхищенного шепота студиозов: «Ну и прикид!» - быстро затесался в толпу коллег, выглядевших стандартно цивильно, что означает по-советски скромно.

Когда нынче повсеместно говорят об инновациях, то забывают простую вещь: стартовать в светлое инновационное будущее, находясь в рамках «голого» интеллектуального пространства, невозможно. Нельзя без традиций формировать инновационное мышление. Традиции - это тот базис, та платформа, на которой только и возможно движение вперед.

Если говорить более конкретно, то под традициями можно понимать несколько вещей. Во-первых, консолидированное научное или бизнес- сообщество. Консолидация в традиционном смысле - это единство целей и задач всех категорий персонала. Во-вторых, те традиции, которые нам надо восстанавливать и развивать, сводятся к расширению самостоятельности компаний и научных центров, а главное понимание ими того, что на это есть время и мотивация. В-третьих, традиции - это атмосфера, менталитет, уровень доверия и ответственности. Нельзя решать проблемы, исходя из такой постановки: «Не сделаешь - «уволю». Конечно, все мы понимаем и знаем реальное положение вещей, но есть две большие разницы между вот этим «уволю» и стремлением вывести ситуацию на принципиально новый уровень отношений.

Инновации сами по себе не могут быть только и исключительно озарением: это и разовая вещь, да и не столь частая, как бы этого ни хотелось. Инновации можно двигать и развивать, как политику, в рамках расширения, укрепления традиций. Часто мы слышим упреки в консерватизме той или иной компании, но ведь весь вопрос в том, с чем соотносят понятие «консерватизм» и с каким периодом. По отношению к началу развития технологий, образования, научной мысли, в конце концов, мы не консерваторы, мы не традиционалисты. Мы просто «мальчишки», «первоклассники», в портфелях которых всего две книжки: «Традиции» и «Инновации».

Инновации стали промышленной религией 20 века. Для бизнесмена они являются основным средством повышения прибылей, ключом к новым рынкам сбыта. Правительства делают ставку на инновации, когда пытаются преодолеть экономический кризис. Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепцию "благополучной экономики". Однако до сих пор так и не было сформулировано четкое определение инновации, не было придумано единой системы оценки инноваций. От понимания под инновацией создания новой улучшенной продукции или производственного процесса до использования более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменений в маркетинговой политике.

Удачливые бизнесмены (антрепренёры), которые чаще всего и являются главными новаторами, редко задумываются о том, как им удалось придумать и раскрутить удачное нововведение. Большинство из них просто "делает деньги", пользуясь сиюминутными изменениями на рынке сырья и технологий, в налогообложении, изменением демографической ситуации и даже геополитики в целом. Они создают новые рынки, или придумывают новые способы эксплуатации уже существующих. Инновации не просто нарушают существующие традиции, они также приносят гораздо больший доход, чем обычные рискованные деловые предприятия. Американцы посчитали, что норма прибыли от 17 самых удачных нововведений, сделанных в 70-х годах, составила в среднем около 56%. В тоже время средняя норма прибыли от инвестиций в Американский бизнес за последние 30 лет составляет всего лишь 16%. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, несмотря на всю авантюрность их проектов, новаторы с хорошими идеями и конкретными достижениями привлекают внимание большого числа потенциальных инвесторов.

Прекрасным примером того, как можно стать новатором даже в такой, казалось бы, традиционной области как закусочная индустрия является McDonald"s. Это не просто сеть привлекательных хорошо разрекламированных закусочных. McDonald"s добился успеха благодаря своим нововведениям: стандартизации продукта; созданию принципиально новых производственных линий; тщательной подготовке персонала. В итоге покупатель получил то, о чем раньше он мог только мечтать - высококачественный гамбургер, приготовленный в его присутствии при соблюдении всех норм гигиены, и при этом по более низкой цене, чем в обычной закусочной! McDonald"s не просто создал новый продукт, он создал абсолютно новую категорию на рынке услуг.

Кардинальные преобразования, происходящие сегодня в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая и такую важнейшую как научно – техническая политика. Проблема эффективного использования достижения науки и техники не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в новых условиях рынка, именно инновационная деятельность, ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику. Многие ли из них задаются вопросом – есть ли у них время, на что они будут опираться, и что, в конце концов, они будут ломать?

Множество исследований в США посвящены рассмотрению причин неудач инноваций, и практически во всех прослеживается нить их традиционного подхода. Один из номеров американского журнала «Science» , практически целиком посвящён исследованию причин неудач инноваций. Некоторые исследования причин неудач инноваций вызывают крайний интерес, а некоторые из них даже вообще не очевидны, не говоря о том, применимы ли они к современной российской действительности в этой области.

Первой и основной причиной провала инноваций в американских компаниях выделяют - отсутствие энтузиаста. Понятно, что в крупных компаниях разработками занимается целая группа ученых, редко выступающая инициатором этих исследований. Задача ставится сверху, а далее над ней трудиться проектная команда. Так вот, согласно их данным в 99,9% случаев, если идея пришла не от конкретного разработчика-новатора, или такой лидер-энтузиаст не образуется в команде после постановки задачи сверху – разработка обречена на провал.

Обратим внимание на наших российских изобретателей, «носящихся с очумелыми глазами» в поисках поддержки. У них их не хватает, а у нас великое множество. Но почему-то США выдает патентов на изобретения в 15 раз больше, чем любая другая страна в мире. Сразу возникает здравое желание помочь нашим «Кулибиным» осуществить их мечту, до тех пор, пока не доходишь до причины №2.

Вторая причина неудач исследований - перефинансирование! 86% инновационных проектов так и не были доведены до ума, потому что в них вкладывали чересчур много денег. Вот эта причина может показаться совсем не очевидной. Получается, что «недофинансирование» или скажем «мотивация голодом» может быть куда эффективнее? И мы как раз следуем здесь нашим традициям советского и периода перестройки?

В журнале приведен график, показывающий обратную корреляцию объема финансирования и выхода конечного продукта.

Третья причина неудач - отсутствие работы с конечным пользователем. Всё практически очевидно. Слишком быстро вошло в традицию у нас хранить в тайне то, над чем трудишься. По исследованиям, описанным в «Science» в 82% случаев инновации ведут к провалу, если:

· не было опроса конечных пользователей;

· опрашивалась слишком маленькая фокус-группа;

· исследования были небольшими и разовыми;

· игнорировались пожелания будущих потребителей;

· неверно интерпретировались ответы участников опроса.

А ведь достаточно один раз побывать на каком-нибудь симпозиуме «инноваторов», чтобы увидеть, насколько они в себе закрыты.

Четвёртая причина убыточности инновационных изысканий - следование заранее выбранной концепции. В 69% случаев разработки проваливались, из-за того, что исследователи отказывались:

· сменить парадигму;

· сойти с намеченного плана;

· внести существенные изменения в разрабатываемый продукт.

Безусловно, не очевидно, что следование заранее выбранной концепции является причиной убыточности инновационных изысканий, т.к. основываясь на нашей истории, как раз те изобретатели, которые шли до конца, не слушая никого, и веря в гениальность своих мыслей, реально добивались хороших результатов. А те, что метались из стороны в сторону, зачастую ничего не добивались.

Пятая причина тоже необычная - большой коллектив. Здесь, также как в случае с перефинансированием, выводится обратная зависимость размера коллектива и удачности изобретений. И приводится аргумент, что в 61% случаев именно большой коллектив (а большой, по их мнению, это все, что больше 1 человека) приводит к провалу разработок.

Стоит задуматься о пользе бизнес-инкубаторов и прочих аналогичных решений, которые прививаются, как уже традиционные. Получается, что одиночки гораздо более результативны, нежели их творческие союзы.

В журнале даже приведена статистика, согласно которой 1 изобретатель обеспечивает примерно в 4 раза больше инноваций на каждый 1$, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние коллективы из 5 человек, и примерно в 24 раза больше чем проектные группы численностью более 50 сотрудников.

Шестая причина – это потенциал рынка (56% - тупиковые разработки), а седьмая – экономика проекта (54% - нежизнеспособность инноваций). Не является открытием их значимость, но удивлением то, что они существенно уступают место наличию «чемпиона-фанатика» проекта, перефинансированию, большому коллективу.

Cборник научных статей
«Россия: потенциал инновационного развития. Сборник научных статей аспирантов и студентов »,
СПб.: Институт бизнеса и права, 2011

То, что дается слишком легко, мы почти не ценим. Ценно то, что дорого дается. Небо умеет назначать правильную цену своим благам.

Томас Пейн

1-ой и основной причиной провала инноваций в американских компаниях выделяют - отсутствие энтузиаста . Понятно, что в крупных компаниях разработками занимается целая группа ученых, редко выступающая инициатором этих исследований. То есть там спускается задача сверху, над которой в последствии трудиться проектная команда. Так вот, согласно их данным в 99,9% случаев, если идея пришла не от конкретного разработчика-новатора, или такой лидер-энтузиаст не образуется в команде после постановки задачи сверху, то - разработка обречена на провал.

Здесь впору задуматься о наших российских безумных изобретателях, носящихся с очумелыми глазами в поисках поддержки. У них их не хватает, а у нас их завались. Так почему же США выдает патентов на изобретения аж в 15 раз больше, чем любая другая страна в мире? Тут сразу возникает сердоболие и желания изо всех сил помочь нашим «Кулибиным» осуществить их мечту. Но это до тех пор, пока не доходишь до причины №2

2-я причина неудач исследований - перефинансирование ! Нет вы слышите!? 86% инновационных проектов так и не были доведены до ума, потому что в них вкладывали чересчур много денег. Вот это было для меня совсем не очевидно. Получается, что наши полуголодные изобретатели будут гораздо эффективнее, если будут делать это все на коленках и без денег.

В журнале даже приведен график, показывающий обратную корреляцию объема финансирования и выхода конечного продукта. Вы понимаете!? Ни слабую корреляцию, ни отсутствие таковой, а обратную!

Я конечно и сам придерживаюсь мнения, что деньги на начальном этапе бизнеса только мешают. Но вот, в случае изобретательства… для меня странный разворот.

3-я причина фиаско - отсутствие работы с конечным пользователем . Здесь для меня все практически очевидно, но над своими знакомыми инноваторами в очередной раз поглумился. Обычно среди таких людей (по крайней мере среди моих знакомых) водиться, что раскрывать тайну того над чем трудишься - it’s forbidden.

Ну, так вот, америкосы говорят, что в 82% случаев инновации ведут к провалу, если:

• не было опроса конечных пользователей;
• опрашивалась слишком маленькая фокус-группа;
• исследования были небольшими и разовыми;
• игнорировались пожелания будущих потребителей;
• неверно интерпретировались ответы участников опроса.

А достаточно один раз побывать на слете инноваторов, чтобы увидеть, что это закрытые в себе «ботаники», которые с родной мамой не разговаривают, не то, что с будущими потребителями.

4-я причина убыточности инновационных изысканий - следование заранее выбранной концепции . Здесь для меня правда спорный момент, но исследователи говорят, что в 69% разработки проваливались, из-за того, что исследовали отказывались:

• сменить парадигму;
• сойти с намеченного плана;
• внести существенные изменения в разрабатываемый продукт.

Почему не очевидно, потому что на моем опыте, как раз те изобретатели, которые шли до конца, не слушая никого, и веря в гениальность своих мыслей, реально добивались хороших результатов. А те, что метались из стороны в сторону, так и оставались с «воздухом» в руках.

5-я причина для меня тоже необычная - большой коллектив . Здесь также, как в случае с перефинансированием, они вывели обратную зависимость размера коллектива и удачности изобретений. И приводят аргумент, что в 61% случаев именно большой коллектив (а большой по их мнению, это все что больше 1 человека) приводит к провалу разработок.

Тут опять в пору задуматься о пользе бизнес-инкубаторов и прочих аналогичных тусовок. Получается, что одиночки гораздо более результативны, нежели их творческие союзы.

В журнале даже приведена статистика, согласно которой 1 изобретатель обеспечивает примерно в 4 раза больше инноваций на каждый 1$, вложенный в научные исследования и разработки, чем средние коллективы из 5 человек, и примерно в 24 раза больше чем проектные группы численностью более 50 сотрудников.

6-я причина не была для меня открытием - это потенциал рынка (56% - тупиковости разработок). А 7-я - экономика проекта (54% - нежизнеспособности инноваций).

Не было открытием их значимость, но было удивление, что они существенно уступают место:

• наличию «чемпиона-фанатика» проекта;
• перефинансированию;
• большому коллективу.

https://www.сайт/2018-07-10/chubays_o_provale_innovacionnoy_strategii_konkurencii_v_politike_i_ugroze_tyurmy

«Это дорога, усеянная трупами»

Чубайс - о провале инновационной стратегии, конкуренции в политике и угрозе тюрьмы

Валерий Титиевский/Коммерсантъ

В России не будет выполнена принятая стратегия развития инноваций до 2020 года, заявил на лекции в Екатеринбурге председатель правления «Роснано» Анатолий Чубайс. По его словам, уже сейчас не выполнен ряд ключевых контрольных показателей стратегии, в том числе по объему инвестиций в инновационную отрасль и доле предприятий, внедряющих инновации. «Кажется, я первый, кто заявляет об этом открыто», — сказал он.

Чубайс приехал в Екатеринбург, чтобы прочитать лекцию об инновациях в рамках выставки и форума «Иннопром». Его встреча с аудиторией прошла в Ельцин Центре, который Чубайс назвал уникальным для России явлением. «Здесь удалось соединить государственное и человеческое. Нигде не получается, а тут получилось», — сказал он.

«Обанкротился раз пять — можно начинать разговаривать»

Во время лекции Чубайс рассказал об истории понятия инноваций, раскрыл механизмы инновационной деятельности и пояснил, из каких стадий состоит инновационный процесс. Можно сказать, что это был увлекательный ликбез для тех, кто слабо представляет, что такое инновации и чем инновационный бизнес отличается от традиционного. По мнению Чубайса, бизнесмены, связанные с инновациями, обладают совершенно другой этикой по сравнению с обычными предпринимателями. Приоритетным для них является продукт, а не прибыль; в их мире часто предложение рождает спрос, а не наоборот; нередко они сначала продают бизнес, а потом начинают выпускать продукт.

Рассказывая о стадиях инновационного процесса, Чубайс предупредил, что это дорога «усеяна трупами — к счастью, обычно не в прямом смысле». На каждой стадии процесса отсеивается 9 из 10 проектов, успешный стартап — явление очень редкое, а уж прибыльный — тем более. Именно для этого нужны венчурные фонды, пояснил Чубайс: они хеджируют риски, набирая портфель проектов, и в результате оказываются прибыльными даже с учетом многочисленных неудач. Как раз неудачи важны для инноваторов, говорит Чубайс: по его словам, хорошим стартапером является тот, кто «обанкротился раз пять» — «вот после этого с ним можно начинать разговаривать».

«Чуть ли не я сам, молодой реформатор, это подписывал»

Чубайс упомянул несколько проблем, которые мешают развитию инноваций в России. Это, в частности, отсутствие интереса к инновациям у крупного частного бизнеса, забюрократизированность госкомпаний и глубинная установка государства против инновационной экономики. Последний тезис Чубайс раскрыл на примере из жизни «Роснано»: государственные ревизоры обнаружили, что «Роснано» делает много инвестиций в проекты, которые не оправдывают себя (как и любой венчурный фонд). «И мне показывают инструкцию Минфина, которую чуть ли не я сам, молодой реформатор, подписывал, что бюджетные деньги нельзя вкладывать в убыточные предприятия. А это, кто понимает, нецелевое использование средств, статья УК, до пяти лет строгого режима», — рассказал Чубайс. По его словам, такое непонимание государством природы инновационного бизнеса — не чья-то злая воля, а отсутствие опыта в этой сфере. Он напомнил, в этой сфере деньги инвесторов возвращаются только на стадии IPO, до которой доходят немногие. «Даже Tesla пока является убыточной компанией», — напомнил Чубайс.

«В списке Forbes меня нет и уже не будет»

Чубайса также попросили раскрыть тезис о крупном частном бизнесе, который не хочет инвестировать в инновации. Председатель «Роснано» рассказал, что, во-первых, в России еще не сложилась культура вложения личных капиталов в фонды, которыми управляют независимые профессионалы. «Я прихожу к людям, которых знаю, а они мне говорят: ты кто такой? Тебя нет в списке Forbes. А мы есть. Вот поработаешь, заработаешь — тогда приходи. Действительно, меня, увы, нет в списке Forbes и уже не будет», — шутливо посетовал Чубайс. По его мнению, такое отношение к управлению личным капиталом — «стадиальная» черта, которая пройдет со временем.

Во-вторых, крупный бизнесмен «печенкой чувствует», что может не защитить частную собственность, возникшую в ходе инновационной деятельности. Чубайс связал это с общей проблемой защиты частной собственности в России.

Третья фундаментальная причина недостатка интереса частного бизнеса к инвестициям —недостаток конкуренции в стране. «Когда компании слабо конкурируют, нет необходимости вкладываться в инновации, чтобы опередить конкурентов», — пояснил Чубайс. Находившийся в зале экс-мэр Екатеринбурга Евгений Ройзман спросил: «Правильно ли я понимаю, что если вернуть конкуренцию в политику, она вернется и в экономику?». «Так и знал, что Ройзман будет политические вопросы задавать, — начал отшучиваться Чубайс, но все же ответил серьезно. — Да, вы правильно понимаете».

Как объяснить, почему руководитель на пике успеха неожиданно убеждает коллег и всю компанию рискнуть, совершить массу ошибок и пережить новые неудачи?

В мае, только-только заняв кресло CEO Coca-Cola, Джеймс Куинси призвал рядовых менеджеров избавиться от страха неудач, преследовавшего компанию со времен «Новой колы» - фиаско, постигшего компанию много лет тому назад. «Если мы не совершаем ошибок, - убеждал он подчиненных, - значит, мы плохо стараемся».

В июне, именно в момент наивысшего успеха в работе с подписчиками, Рид Хастингс, основатель компании Netflix, высказал опасение, что в ее суперпопулярном потоковом сервисе предлагается слишком много популярных шоу и при этом слишком мало новых убирается из проката. «В настоящий момент достигнутая нами результативность слишком высока, - заявил он, выступая на технологической конференции. - Нужно рискнуть и решиться на сумасшедший поступок - повысить уровень отказов в целом».

Даже CEO Amazon Джефф Безос, возможно, самый успешный предприниматель в мире, с присущей ему прямотой заявляет, что успешный рост и инновации основаны на неудачах, пережитых его компанией. «Когда ставки в игре высоки, надо рискнуть и решиться на эксперимент, - объяснял он вскоре после того, как Amazon купила компанию Whole Foods. - И если вы решили рискнуть, то вы не можете знать заранее, получится у вас или нет. Эксперименты по самой своей природе чреваты неудачами. Но победитель получает все, а пара крупных успехов с лихвой компенсирует десятки провалов».

Призывы этих выдающихся топ-менеджеров просты для понимания, но для большинства из нас вряд ли осуществимы. Не могу назвать точное число лидеров бизнеса, с которыми я беседовал, или организаций, которые я посетил, - все они признают значимость инноваций и творческого подхода. И при этом многие из них испытывают настоящий страх совершить ошибку, допустить оплошность или испытать разочарование. И чем сильнее страх, тем меньше инноваций и креативности. Кто боится неудачи, тот не способен учиться. И пока у людей и организаций не выработается способность учиться так быстро, как меняется мир, они вообще не смогут расти и развиваться.

Так как же совершать ошибки правильно? Есть ли способы, позволяющие организациям и отдельным лицам обнаруживать столь необходимую связь между маленькой неудачей и крупным успехом? В женском гуманитарном колледже Смит штата Массачусетс для студентов разработали учебный курс «Не бойтесь ошибок» (Failing Well), который неплохо было бы пройти каждому из нас. «Мы учим тому, что неудача - это не поломка в системе, а ее свойство - не ошибка, а элемент обучения», - разъясняет куратор курса Рэйчел Симмонс в статье New York Times . Действительно, студенты ее курса получают «Сертификат неудачи», удостоверяющий, что «настоящим документом они уполномочены потерпеть неудачу» в отношениях, проектах, испытаниях и любой другой деятельности, которая представляется чрезвычайно важной, и «при этом остаются достойными и совершенно превосходными личностями». Студенты, способные пережить неудачу, сильнее и смелее тех, кто ждет от жизни постоянного совершенства и безупречной отдачи.

Вот перед нами пример из деловой сферы. Патрик Дойл, который руководит компанией Domino’s Pizza с 2010 года, седьмой год подряд демонстрирует выдающиеся достижения, достойные самого успешного руководителя в любой сфере деятельности. При этом он уверяет, что все успехи его компании основаны на ее готовности столкнуться с вероятными ошибками и оплошностями. В своей презентации для других CEO Дойл описывает две самые большие трудности, стоящие на пути компаний и отдельных предпринимателей, характеризующие их отношение к возможным неудачам. Первая сложность состоит в том, что он называет «предчувствием неудачи»: многие предприниматели с новыми идеями принимают решение не делать ничего для их реализации, потому что боятся неудач, которые могут поставить крест на их карьере. Вторая трудность - преодолеть то, что он называет «неприятием потери»: принимая решения, люди выбирают стратегию «играть, чтобы не проиграть», а не «играть, чтобы выиграть», просто потому что для большинства из нас «боль потери гораздо сильнее удовольствия от победы».

Неудача не фатальна, она заряжает энергией и создает предпосылки успеха, утверждает Дойл. Вот почему он назвал свою презентацию «Неудача – это вариант» с явной отсылкой к фильму «Аполлон-13». И это, возможно, самый важный урок для всех. Просто спросите Рида Хастингса, Джеффа Безоса или нового CEO Coca-Cola: не бывает обучения без ошибок, а без неудач не добьешься успеха.

А вы, друзья, как ни садитесь,
Все в музыканты не годитесь
И. Крылов

С легкой руки президента про инновации в России говорят повсюду. Все сейчас озадачены только одним – сделать нашу экономику «инновационной». А она, зараза, так сопротивляется, что дальше некуда. Правда есть и «положительные» стороны. Согласно мнению экспертов ИННОПРОМА , сфера оборонного НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в России по степени коррупции конкурирует со строительством дорог и недвижимости, а на «откаты» из денег гособоронзаказа уходит половина.

Причины недостаточной успешности инноваций в России

Я считаю, что существует три основные причины:

• низкий уровень инновационной «зрелости»;
• отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
• потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).

На чем основано это мнение?

Для начала давайте попробуем разобраться, что такое инновационный менеджмент и какие бывают инновации. Начнем с того что, инновации бывают двух типов –

1. Технические:

• новый продукт;
• новый процесс.

2. Управленческие (организационные).

Инновации могут быть основаны на интеграции технологий или на прорывных технологиях. Кроме того, инновации делят по степени их влияния на уровни:

• компания;
• страна;

Критериев того, что считать инноваций, выработано много. Мне больше всего нравится следующий: «Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка». Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было. Классический пример такого продукта − iPhone.

Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?

Теория утверждает: «Нестабильность рынка и необходимость роста приводит к стимулированию разработки и внедрения инноваций компаниями».Предположим, ваша компания осознала необходимость внедрения инноваций. Что же надо делать, чтобы в компании успешно развивались инновации? Ответы на этот вопрос дает инновационный аудит. Инновационный аудит рассматривает ключевые факторы, характеризующие сильные и слабые стороны, определяет и идентифицирует пути развития инноваций в компаниях.

Ключевыми движущими силами для инновации в компании являются две – техническая и инновационная культура.

Техническая это:

• связь стратегии и инноваций;
• наличие портфолио инноваций;
• оценка процесса исследований;
• внедрение инноваций;
• связь с продажами;
• система показателей для инноваций;
• инфраструктура.

Инновационная культура это:

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• взаимоотношения внутри компании;
• общая атмосфера.

Структуру анализа этих сил можно увидеть на схеме, приведенной на рисунке.1 и используемой при проведении аудита.

Рис. 1 . The innovative Organization AuditCheckmap

Основными «субъектами» анализа являются следующие группы:

• Implementing People (IP) –представляют кого-то (или группу), кто решает поставленные задачи (R&D, финансы, производство и т.п.). Они намеренно четко не определены и ставятся в центр, как начальная точка для инновационного аудита. Выберите группу, которую вы собираетесь исследовать, − они и есть ваша IP.
• Internal Customers (IC) – это те, с кем IP взаимодействуют на постоянной основе.
• External Customers (EC) – это внешние потребители, пользователи, клиенты. Это те, кому вы предоставляете сервис или кто покупает ваш продукт.

Традиционно большинство метрик для измерения инновационной эффективности основывались на технических показателях, финансовых (ROI, прибыль и т.п.) или на оценке числа полученных патентов. Для оценки уровня инновационной зрелости компаний обычно используется модель, приведенная ниже (рис.2).

Рис. 2 Модель инновационной зрелости

В последнее время большинство компаний осознали, что показатели, характеризующие инновационную культуру, часто имеют более важное значение, чем технические. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

• лидерство;
• креативность и генерация идей;
• цели, метрики, стратегия;
• управление персоналом;
• этика и ценности;
• организационная культура;
• бюрократия.

И только небольшая часть к области технической культуры:

• ресурсы;
• разработка новых проектов;
• потребность в инновации у рынка (для вашего сегмента);
• опыт инноваций.

По результатам инновационного аудита обычно разрабатывается мастер план, структура которого приведена на рисунке 3.

Рис. 3 Инновационный мастер план.

Этот мастер план отвечает на простые вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель);
• как (процесс инноваций);
• кто (культура);
• чем (инфраструктура).

Что же такое управление инновациями?

Управление инновациями – искусство, сочетающее в себе знание предметной области, в которой реализуются проекты, навыки руководства высоко рискованными проектами, а также умение собрать команду и сплотить ее вокруг общей идеи.

Инновационный менеджмент включает в себя:

• Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
• Креативность и управление идеями. Стимулирование идей, востребованных потребителями. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
• Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
• Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
• Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто такие менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

• опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
• опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
• опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
• стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
• сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат;
• креативность при решении проблем;
• инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.

Проанализируем ситуацию с инновациями в России

Начнем с уровня зрелости инновационного процесса. Я думаю, что все согласятся, что Россия находится на первом уровне, который характеризуется (см. рис.2) отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.

Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах. Она не превышает ста человек за год (оценка по числу вакансий на HH.ru), а если зайти на американский сайт salary.com, то потребность американского рынка труда на текущий момент составляет более 50 тыс. менеджеров по инновациям.

Кто-то может сказать ничего страшного, часто у нас эту роль играют менеджеры по развитию бизнеса. Есть только одно но − 90% менеджеров по развитию бизнеса вообще не владеет методологией внедрения инноваций, и, кроме того, большая часть из них ориентирована не на инновации, а на постепенное улучшение продукта или увеличение доли рынка.

Однако представим себе ситуацию, что завтра в России появится 50 тысяч менеджеров по инновациям. В конце концов, менеджеры это всего лишь инструмент, и его можно купить на рынке (например, американском) Что изменится? Ровным счетом ничего!

Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.

Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки. И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций. Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере. А об инновациях, которые могут прийти из оборонки в гражданские отрасли, похоже, можно забыть, скорее уже наоборот. И здесь я не буду приводить печальные цифры по снижению уровню затрат на НИОКР в России по сравнению с развитыми странами, потому что в текущей ситуации отнюдь не финансирование определяет успех в этой области.

Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.

Что же мы потеряли?

• желание инноваций;
• креативность;
• доверие;
• лидерство;
• образ мышления;
• общая атмосфера;
• квалифицированный персонал.

Это не вернуть мгновенно, даже если залить всю оборонку деньгами. А без этой компоненты инновационный процесс невозможен! С грустью вспоминаю слова моей коллеги, являющейся советником первого лица в одном очень уважаемом наукоемком ведомстве, о руководителях отраслевой науки: «Андрей, ты понимаешь, они так долго сидели без денег, что да, сейчас, конечно воруют, но кроме них вообще никто ничего сделать не может».

Давайте посмотрим на проблему НИОКР в оборонном комплексе именно с этой стороны. За редким исключением большинство институтов и предприятий разработчиков утратило инновационную культуру. Зато приобрело культуру «освоения бюджета». Наибольшие потери понесла отраслевая наука в Москве. Причины этого просты – рыночная конкуренция. В Москве слишком много других возможностей и зарплата в 15-20 тыс. рублей не может привлечь таланты в науку. А наиболее талантливая часть поколения от 35 до 50 лет практически покинуло науку или сменило страну проживания.

По собственному опыту управления НИОКР могу сказать, что сегодняшний подход бизнеса к инновациям, как правило, предусматривает внедрение технологий, уже освоенных на Западе и не применявшихся в России, а не разработку принципиально новых технологий и продуктов.

Но как же быть с инновациями? А они будут; по своему опыту могу сказать, как только появляется реальный запрос на инновации, то находятся и инновационные менеджеры, и талантливые ученые, и деньги для реализации проектов, появляется инфраструктура. Необходимо желание бизнеса, и ответы на вопросы

• почему (стратегия);
• что (портфель инноваций);
• как (процесс инноваций);
• кто (персонал).

появляются достаточно быстро.

Приведу простейший кейс из практики одной из сырьевых компаний. Был заказ – создать R&D центр для исследований по перспективным тематикам.

• Шаг первый − есть решение о создание и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
• Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для исследований, в компании проходит оценка перспективности направлений.
• Шаг третий − под эту программу реконструируется здание и оборудуют необходимым оборудованием (цикл полтора года).
• Шаг четвертый − параллельно формируются исследовательские группы по темам, во главе групп стоят российские ученые, в том числе имевшие опыт работы на западе и имеющие научный задел по выбранным тематикам.
• Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу НИОКР.
• Шаг шестой − в компании начинается внедрение первых технологий (через три года с момента решения о создание центра.

В результате имеем современный R&D центр, с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.

Финал истории. Происходит смена собственника, исчезает запрос на инновации от нового владельца, сворачиваются проекты, уходит ключевой персонал, бизнеса из инновационного превращается в девелоперский.

Этот кейс лишь подтверждает, что развитие инноваций в России возможно, только делать это надо не путем накачивания деньгами (что безусловно важно), а путем грамотного управления инновационным процессом и формирования инновационной культуры.

Фото: Ludovic Charlet на Unsplash