Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний

На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.

Когда нужна коммерческая политика

Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.

Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.

Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства .

Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.

Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.

Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.

Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.

Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.

Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества

Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.

В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.

Кодекс
Наличие необходимых лицензий и (или) иных разрешений уполномоченных госорганов в случаях, когда такая лицензия необходима	Наличие необходимых лицензий
Отсутствие решений уполномоченных госорганов о приостановлении деятельности	Деятельность контрагента не приостановлена
	Отсутствие задолженности по налогам и сборам
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений, а также их семей, лиц, занимающих должности госслужбы, при конфликте интересов	Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей, а также их семей, лиц, замещающих госдолжности и имеющих конфликт интересов
Отсутствие судимости у лиц, занимающих руководящие должности и (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений (учредители, акционеры и т.д.)	Отсутствие судимости и уголовного преследования у лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей
Отсутствие возбужденной процедуры ликвидации или банкротства	Отсутствие процедуры ликвидации или банкротства

В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:

отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;

отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ ;

отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков за последние 3 года;

технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);

отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ ;

обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.

Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях , публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.

Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.

Коммерческие условия

Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.

Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.

Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.

Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.

Примеры негативных условий

Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.

Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.

Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.

Согласование условий коммерческой политики в ФАС России

Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.

Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.

В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием "и/или", "как правило", "вправе", "имеет право". По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.

Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.

Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.

Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).

Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Сначала давайте разберемся почему данный документ называется "политика продаж" и не называется "сбытовая политика".

Политика сбыта, отвечает на вопросы о сбыте, то есть, о принципах товарного распределения, поскольку сбыт - менеджемент материальных потоков в процессе реализации товаров и готовой продукции и выполнения работ. Продажи - много шире сбыта, как минимум на менеджмент по развитию сбыта, поиск новых сбытовых каналов.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение.... заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Обратили внимание, что цели всегда финансовые, а средства их реализации - маркетинговые, а инструмент для реализации - маркетинговый канал?!

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

• Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном - выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;
• Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в кажом регионе определяется дистриутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;
• Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;
• За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).
• Ключевыми при региональной политике является принципы: . Необходимость максимального охвата рынка; Максимальное заполнение каналов рынка; Эксклюзивного права на регион;

Схема, план политики продаж компании

Политика продаж включает следующие разделы:

• определение, целей политики продаж;
• описание основных принципов политики продаж;
• классификация клиентов,
• описание канала продаж и игроков в канале;
• описание территорий;
• инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала;
• перечень товарных групп (прайс-лист);
• коммерческие предложения для всех участников канала продаж: скидки, бонусы, рекомендованные цены;
• кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы;
• программа сопровождения продаж партнеров;
• план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.

Книга:

Разделы на этой странице:

Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.

«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.

1. Основные определения.

2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.

3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.

3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.

3.2. Классификация клиентов.

3.3. Построение канала сбыта компании.

4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.

4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Кредитная политика.

5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).

6. Приложения.

Кейс

Коммерческая политика: основные принципы

Текущая ситуация

Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо , на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:

Скидка 6 % за самовывоз;

Скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;

Цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.

Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.

Проблема

При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.

В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.

В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.

Решение

Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.

При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.

Для начала необходимо четко определить, готова ли торговая или производственная компания на настоящем этапе работать с розничными сетями или это только желание ее руководства или учредителей. Вход в розничные сети не панацея от неудач, и может получиться так, что при непродуманной коммерческой политике и стратегии развития это поставит компанию в непростую финансовую ситуацию.

Следует очень внимательно подходить к подготовке коммерческого предложения в выбранную розничную сеть. Как же это сделать правильно?

Во-первых, необходимо по всем возможным каналам (печатные издания, Интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке, ее требования, особенности маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных требований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающих производить поставки в ее магазины, возможную величину «входного билета», маркетинговых выплат и бонусов, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую вы собираетесь предложить этой компании. Перечисленная информация очень важна. Ее обработка даст вам возможность подготовить наиболее рациональное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение. Например, зная о жесткости позиции, которую занимала одна из розничных сетей в процессе переговоров по снижению цены предложения на 3-4 %, ей всегда делалось коммерческое предложение на 3-4 % выше той цены, которая на самом деле являлась базовой для поставок продукции в розничные сети, процесс переговоров проходил в очень жесткой форме, и поставщик отступал, тяжело и медленно, пока не «ломался» окончательно и не соглашался на те самые 3-4 % ниже цены первоначального предложения, говоря, что его просто «прогнули» и дальше ему уже отступать некуда. Розничная сеть добивалась своего, менеджер отчитывался перед руководством об очередной победе над поставщиком посредством уменьшения размера первоначального коммерческого предложения на 3 %. На самом деле цена была искусственно завышена на эти самые 3 %, и поставщик опустился именно до своей ценовой политики поставки продукции в розничную сеть. Никогда не включайте в первоначальное коммерческое предложение тот товар, который уже находится на полках магазинов. Это не приведет ни к чему хорошему, более того – только уменьшит ваши шансы на рассмотрение коммерческого предложения. Дело в том, что если вы даже сделаете более выгодное предложение по стоимости, то розничная сеть просто потребует снизить цену на данную продукцию у того поставщика, который ее уже туда поставляет, сказав о поступлении более выгодного ценового предложения. И самое большое, чего вы добьетесь, – это снижение цен поставки другого поставщика, а не заключение с вами договора. Имейте в виду, что сети тоже научены некоторыми хитрыми поставщиками, которые первоначально делают демпинговые предложения, а потом поднимают цены, в случае же отказа принять подорожание начинают срывать поставки продукции.

Во-вторых, произвести изучение розничной сети изнутри (что практически не делают поставщики товара). Для этого нужно изучить особенности ассортимента, расположенного в торговом зале, составить примерную планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей магазина занимает аналогичная продукция.

В-третьих, как бы интересуясь особенностями товара, найти хороших «собеседников» в лице продавцов-консультантов, менеджеров торгового зала, грузчиков, кассиров, изучить особенности работы сети изнутри, ее проблемы, собрать информацию о том, что в избытке, чего не достает, чем недовольны сотрудники, каков поток покупателей и когда. Персонал сетей только с виду не очень общителен, но в те часы, когда покупателей немного, можно умело разговорить любых сотрудников, в том числе прикинувшись руководителем одного из подразделений компании, которая якобы поставляет или начинает поставки в розничную сеть.

В-четвертых, используя диктофон, мобильный телефон или другую записывающую технику, «срисуйте» продукцию, аналогичную той, которую вы собираетесь поставлять. А именно – ассортимент, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции. Хорошо разбираясь в аналогичных продуктах, часто имея такие же в своем ассортименте, можно выбрать товары-маркеры: это позволит определить точную наценку на товар в данных магазинах, так как достаточно много компаний поставляет свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, то есть предоставляя единую розничную цену на товар для всех сетей. Таким образом, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, вы легко вычислите ту цену, по которой идет поставка всей необходимой вам для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Составив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в эту сеть, вы сможете в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить. Вам нужен товар для составления коммерческого предложения в розничную сеть, узкого ассортимента, не более 10-30 наименований. Не надо в коммерческое предложение включать весь прайс-лист своей продукции, такие предложения розничные сети практически никогда не рассматривают.

В-пятых, исследуя ассортимент магазинов, составив сводную таблицу представленного в ней аналогичного ассортимента, определите, какой продукции, которая есть у вас и пользуется спросом на рынке, нет на полках данных магазинов. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое предложение.

В-шестых, очень кратко, но емко охарактеризуйте конкурентные преимущества вашей компании и предлагаемого товара. Не надо перечислять все то, что уже делают другие, этому можно отвести одну строчку. Укажите именно ваши сильные стороны в работе и товаре, заострите внимание на том, чего нет у других, и не беда, если у вас этого тоже пока нет. Например, услуги мерчендайзинга. Если их нет, вы в случае необходимости всегда для начала сможете нанять несколько молодых людей для осуществления этих функций, а уже потом создадите необходимую службу.

В-седьмых, предложите розничной сети именно тот товар, который находится в верхних строчках рейтинга продаж вашей компании. Это позволит достаточно хорошо пройти стадию тестовых продаж и заключить постоянный договор. Если вы уверены в своих силах и оборачиваемости на полках предложенного товара, предложите, в случае сомнения розничной сети в целесообразности работы с вашим товаром, сделать дополнительное соглашение, в котором необходимо указать цифры того оборота в месяц по вашей группе товара, которую хочет иметь розничная сеть. Такие цифры есть практически у каждой сети в обороте на единицу продукции или в объеме продаж на каждый метр торговой площади.

В-восьмых, предложите розничной сети оказывать ей всяческую помощь в предоставлении необходимых рейтингов и аналитики продаж аналогичной продукции, которую вы ведете в своей компании в различных сегментах рынка. Это даст вам возможность оказать неоценимую помощь розничной сети в управлении ассортиментом и получении ею бесплатно такой информации, которая позволит сети подчас опережать своих конкурентов.

В-девятых, запомните разговор о цене, это самый последний пункт в коммерческом предложении после перечисления всех достоинств и характеристик компании и предлагаемого ей товара. Очень часто цена продукта в первоначальном предложении вообще отсутствует. Вспомните выставки, презентации и другие мероприятия, где этот вопрос и вовсе не затрагивается, в то время как товар представляется очень грамотно.

В-десятых, после получения и обработки всей необходимой информации составьте план проведения переговоров, причем такой, где вам придется обсуждать именно те вопросы, которые вы считаете самыми трудными в предстоящей встрече. Проиграйте эти переговоры с хорошо подготовленными людьми в компании, выявите слабые места, постарайтесь снова ответить на спорные вопросы, записав все это и составив четкий текст ответов, а возможно, и предстоящей беседы. Помните, в вашем распоряжении иногда не более 1-15 минут, и если менеджер сети не услышит в первые минуты разговора адекватных ответов на поставленные вопросы, второй встречи может и не произойти. Вы должны ехать на переговоры, обладая всей полнотой информации и с максимальным делегированием вам полномочий по принятию решений на месте. Если вы готовы решить вопросы по скидкам, суммам вступительных взносов, акциям и их стоимости и многим другим моментам, то считайте это дополнительным очком в свою пользу и в пользу своей компании. Если вместо переговоров вы будете говорить: «Я все запишу и доложу руководству, а оно будет принимать решение», – то может получиться так, что обсуждать что-либо с вами и рассматривать компанию в качестве возможного поставщика больше не будут, так как вы не обладаете необходимыми полномочиями для ведения переговоров и принятия решений.

В-одиннадцатых, коммерческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех маркетинговых, логистических, финансовых услуг, который вы хотите предложить данной розничной сети. Знайте, что самое главное в оценке вашего предложения – это объем упомянутого пакета и его привлекательность. Иногда, даже заключив договор поставки с розничной сетью, но не подписав с отделом маркетинга сети маркетинговое соглашение, поставки продукции в адрес этого розничного ритейлера так и не начинаются.

Следовательно, подготовить все необходимо таким образом, чтобы ваше коммерческое предложение и дальнейшие переговоры принесли желаемые результаты, а для этого достаточно помнить обо всем вышеперечисленном.

Основы коммерческой политики

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

Выработка четкой ассортиментной политики;

Повышение общей рентабельности своей работы;

Сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35 % в год;

Уменьшение затрат на единицу продукции;

Диверсификация развития бизнеса;

Внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;

Разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;

Возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;

Развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);

Увеличение средней отсрочки по платежам в компании;

Осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80 %;

Получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;

Перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100 % предоплаты;

Достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25 %;

Введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);

Обеспечение 95 % доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100 % в течение 48 часов;

Развитие территориальной дистрибуции;

Развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);

Развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);

Осуществление ввода новых товаров с маркой не менее 25 %;

Упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;

Развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);

Расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;

Совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;

Доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;

Приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

Сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

Доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;

Доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90 % от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

Переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

Расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

Закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);

Проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

Создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

Развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на который необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Ассортиментная политика торговой компании

Остановимся на некоторых наиболее сложных аспектах развития коммерческой деятельности компании, в частности, коснемся ассортиментной политики.

Ассортиментная политика – формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Один из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, – операционный анализ, представля ющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять.

Следующий шаг – удаление еще и условно-постоянных затрат.

Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия.

Данный показатель носит название «порог рентабельности»– это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных), и где имеет место нулевая прибыль.

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Если предприятие имеет дело с несколькими наименованиями продукции, то порог рентабельности можно определить по формуле:

где: С – постоянные расходы; Р – цена изделия; V – переменные расходы; Q – количество изделий; i – i – e изделие (i = 1, …, п).

Предприятие становится прибыльным, когда фактическая выручка начинает превышать пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности компании и, соответственно, сумма прибыли. Запас финансовой прочности – это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на 1 %, и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Осуществление операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития событий и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

Взаимоотношения с производителями

В первую очередь необходимо построить работу компании с производителями или поставщиками продукции таким образом, чтобы товар, который вам предлагают для вывода или продвижения на розничном рынке, отвечал следующим требованиям:

Имел отсрочку по платежам не менее 21 банковского дня;

Вся фасованная продукция и гофротара были маркированы штрих-кодами;

Остаточный срок годности составлял не менее 80-90 %;

Вся маркировка на товаре строго соответствовала предъявляемым требованиям, легко читалась и отражала всю необходимую информацию о продукте;

Была строго прописана ответственность производителя в случае непоставки в срок или поставки в меньшем количестве продукции, необходимой для снабжения ею розничной сети;

Продукция, подлежащая возврату из сетей и гипермаркетов, возвращалась производителю независимо от причин, по которым это произошло, с зачетом ее 100 %-ной стоимости;

Ценовая политика закреплялась в договоре и отражала цену для поставки в сети и отдельно стоящие магазины (любое нарушение ценового соглашения строго каралось производителем, вплоть до разрыва договора поставки с любым дистрибьютором, независимо от объемов его продаж);

В договорах четко прописывались размеры маркетингового бюджета по продвижению продукции, порядок оплаты вступительного взноса в сети и компенсации потерь компании в период проведения различных промоакций (в среднем в районе 5-7 % от стоимости товара, участвующего в акции, и 500-5000 долл. за участие в листовках, лифлетных акциях, рекламе в газетах, каталогах, торцевых и паллетных выкладках, на внутренних мониторах, наружных рекламных стендах и т. д.);

Формировалась система оплаты различных бонусов, штрафов, рекламных и маркетинговых выплат; система их учета и возмещения со стороны производителя; порядок и размер взаимного участия производителя и торговой компании в выплате различных бонусов; годовых, фиксированных, накопительных, логистических и др. видов скидок сетям;

Определялась ответственность со стороны торговой компании и производителя в случае срыва или нарушения условий поставок продукции в магазины по вине производителя и выставления вам штрафных санкций со стороны покупателя;

В соответствии с годовым планом маркетинговых мероприятий была составлена четкая финансовая схема участия производителя и торговой компании в данных мероприятиях;

Утверждался порядок возмещения торговой компании вступительных взносов (входных билетов) при введении продукции в розничные сети и магазины;

Строго прописывалась технология возможного поднятия цен производителем с уведомлением вашей компании минимально за 30 календарных дней до предстоящего повышения, с четким обоснованием причин этого повышения и его размеров, в процентах по каждой товарной позиции или группе товаров. Подорожание свыше 4-5 % крупные магазины и сети могут не принять, ссылаясь на его необоснованность. Причем такие причины, как увеличение арендной платы или стоимости энергоресурсов, не являются обоснованием для повышения цен, а лишь требуют от компании снижения своих собственных издержек и улучшения эффективности работы.

Логистика цепочки поставок

В настоящее время одним из приоритетов развития торговых компаний в России должна становиться логистика. Основные принципиальные задачи логистики – оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте и с минимальными издержками.

Сегодня в нашей стране этот вид развития предприятия представлен очень слабо, что связано с отсутствием на рынке сильных западных компаний со своими технологиями работы и теми сложностями, с которыми они сталкиваются на российском рынке. Однако мировой опыт показывает, что дистрибуция занимает на Западе достаточно небольшой сегмент рынка (в той форме, в которой она распространена у нас сейчас), а именно – не более 10 %. В основном все функции, выполняемые торговыми и дистрибьюторскими компаниями за рубежом, взяли на себя мощные логистические организации, охватывающие весь рынок внутри страны и обеспечивающие его развитие по всему миру.

Наше отставание от ведущих западных логистических компаний исчисляется цифрами от 5 до 20 лет. Основные проблемы в развитии логистического бизнеса в России, на мой взгляд, следующие:

Отсутствие развитой инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.);

Отсутствие необходимого программного обеспечения и информационных технологий;

Крайне малое наличие на рынке «длинных» денег и инвестиций, необходимых для развития логистических компаний;

Дефицит на рынке специалистов в данной области;

Огромная территория страны и различные административные барьеры;

Недостаточный спрос на эти услуги со стороны крупных розничных операторов и других компаний ввиду их неразвитости.

Однако такая ситуация продлится недолго, и у нас есть не более 3-5 лет, чтобы занять достойное место в дележе «пирога» под названием «логистические услуги». Однако сразу скажу, что при вступлении России в ВТО и с приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайне сложно. По различным оценкам, на отечественном рынке действует от 6000 до 10 000 различных дистрибьюторских фирм. И если они не перестроят свою работу, то большинству из них придется просто исчезнуть. Уже сейчас на рынке московского региона происходит заметное сокращение дистрибьюторских компаний ввиду их неправильной коммерческой политики и отказа от схем работы, предъявляемых новыми экономическими реалиями.

В мире существует несколько основных путей, по которым пошли дистрибьюторские компании:

Автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;

Складской сервис;

Таможенные операции и таможенное сопровождение;

Консалтинговые услуги;

Внедрение новейших информационных технологий;

Вывод на рынок и продвижение брендов;

Мерчендайзинг;

Поставки продукции для HoReCa;

Развитие собственного розничного бизнеса;

Создание собственного производства, торговой марки;

Создание фасовочно-маркировочных структур для работы с крупными розничными сетями.

В настоящий момент издержки работы торговой компании достаточно велики и составляют в основном 6-15 % от товарооборота. Эти цифры не позволят в дальнейшем конкурировать с развитой логистической компаний, где издержки будут составлять 3-7 % или меньше (что вполне возможно, судя по опыту зарубежных стран). В первую очередь большие издержки объясняются неразвитой инфраструктурой предприятия, неправильной организацией бизнес-процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных потоков, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов и т. д.

Торговой компании необходимо определить круг тех производителей, которые готовы с ними сотрудничать и совместно отстаивать их интересы при усиливающемся давлении со стороны крупных розничных операторов. А в дальнейшем – и при возможном слиянии сбытовых структур в единую логистическую организацию. Существует также возможность присутствия производителей на рынке при работе с эксклюзивным товаром, однако в этом случае не стоит забывать о вероятности потери этого эксклюзива по мере охвата рынка конкретным товаром и отказа производителя от услуг данной компании, поэтому работа только с эксклюзивным продуктом всегда чревата потерей им своего исключительного статуса и попаданием компании в труднейшую финансовую ситуацию. Поэтому представление такого товара должно быть лишь одним из направлений бизнеса, регламентируемым очень жесткой системой договорных отношений.

Складская логистика должна быть обеспечена в первую очередь уменьшением складских затрат на единицу продукции, сокращением и оптимальным использованием товарных запасов, уменьшением потерь, оптимизацией системы складирования, подбора и подсортировки товара, при необходимости – созданием регламента работы со штучным товаром и определением зон фасовки продукции. Всего этого нельзя добиться без применения новейшего программного обеспечения, складов класса А, обеспечивающих возможность многоярусного хранения товара и работу штабелеукладчиков, без создания четких планограмм размещения продуктов, маркировки товаров штрих-кодами и квалифицированного персонала, без введения системы учета объемной (кубатурной) составляющей при отгрузке и получении продукции (это позволит автоматически рассчитывать максимальную возможность загрузки каждой транспортной единицы и наиболее эффективно использовать имеющиеся складские ресурсы). Новейшее программное обеспечение позволит не только правильно разместить товар на складе и существенно уменьшить время на его расстановку и подбор, но и заметно сократит персонал складского комплекса и организует сортировку и хранение товара по срокам годности, весу и комплектности, во многом устранит так называемый «человеческий фактор» при работе с любым продуктом.

В крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart с января 2005 г. началось использование радиочастотных этикеток (RFID). Такие компании, как Gillette, Kraft Foods и Procter & Gamble, истратили совместно 250 млн долл. на радиочастотные этикетки и соответствующее оборудование в 2004 г., утверждается в докладе AMR Research. Эти организации входят в число 140 крупнейших поставщиков Wal-Mart и стремятся соответствовать новой стратегии этой сети, согласно которой вендоры, т. е. собственники торговой марки, должны прикреплять к своему товару радиоэтикетки при отгрузке продукции.

Данное требование вступило в силу с января 2005 г. Другие крупные сети розничной торговли, в частности Albertsons, Best Buy, Target и британская Tesco, также внедряют радиочастотные этикетки. За использование технологии ратуют Департамент обороны США и Администрация по продуктам питания и лекарствам. Однако Wal-Mart опережает всех: компания вложила вдвое больше средств, чем все остальные вместе взятые. По подсчетам IDC, американские розничные сети и их поставщики потратили на эту технологию порядка 90 млн долл. Наибольшую прибыль от внедрения RFID получили поставщики соответствующего оборудования, в частности Intermec Technologies, Matrics (подразделение Symbol Technologies) и Alien Technology. Консалтинговые и софтверные компании также не остались без прибыли. Технологию активно продвигают Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun и SAP. В последующие несколько лет Wal-Mart планирует вложить в радиоэтикетки более 3 млрд долл.

Транспортная логистика – не менее важный фактор в работе любой развозной компании. Зачастую он, наряду со складскими затратами, – наиболее легко считаемый и наиболее затратный. Оптимизация работы транспортного звена определяется временем погрузки, доставки и разгрузки автотранспортных, железнодорожных и авиационных средств. Для уменьшения временных факторов в первую очередь должна быть использована только паллетная отгрузка и приемка товара, причем для избегания возможных потерь при транспортировке продукции и исключения ее пересортицы все паллеты должны быть обтянуты пленкой. Маршрутизация развоза продукции должна быть автоматизирована, она должна осуществляться по четкому графику, установленному в компании и согласованному со всеми розничными операторами. Без создания такого графика распределения товаров между торговыми точками на каждый день в течение всей недели, согласования конкретного времени поставок продукции и сроков ее разгрузки у розничного оператора вам не удастся наиболее эффективно использовать имеющийся транспорт и снизить издержки на его эксплуатацию. Соответственно, система передачи заказов на продукцию со стороны менеджеров, работающих с розничными точками, или непосредственно розничных точек или сетей должна быть строго регламентирована.

1. Необходимо разработать всю финансовую систему работы компании, оптимизируя все товарно-денежные потоки, с учетом следующих моментов:

Различных систем кредитования и отсрочек платежа перед поставщиками продукции;

Поставок и наличия необходимых объемов товара для обеспечения бесперебойной работы фирмы в течение строго определенного периода времени;

Построения четкой схемы оплаты поставок товара, при которой все финансовые затраты распределялись бы равномерно (исключение – пиковые финансовые нагрузки, вроде выплат по кредитам, налогов, зарплаты, покупки основных средств, аренды, оплаты поставок и т. д.);

Возможности увеличения отсрочек по платежам за полученные от поставщиков товары, при увеличении количества торговых точек, работающих с отсрочкой платежа и их общего суммарного и долевого оборота в общих объемах продаж в компании;

Получения дополнительных финансовых поступлений по маркетинговым и мотивационным программам от поставщиков и производителей, рекламным проектам и бонусам за выполнение различных программ производителя.

2. Создать по линии закупок четко отлаженную схему по заказу, приему, обмену и возврату товаров в максимально короткие сроки, с разработкой и использованием новых форм договоров, необходимых для эффективной работы логистической компании. Оптимизировать схему принятия и выполнения задач по обеспечению бесперебойной поставки необходимого количества товара на склад торговой компании, с определением жестких временных нормативов поставок и требований к срокам его хранения.

3. Изучить и проработать возможность создания на базе складского комплекса сортировочно-маркировочного участка по фасовке и маркировке различных видов весовой продукции для различных розничных сетей, у которых отсутствует возможность работать с весовым товаром и существует потребность в подобном миксовании с учетом рейтинга продаж данного товара у конкретного крупного розничного оператора.

Для развития полноценной логистической компании необходимо переходить на системы аналитического учета и прогнозирования в маркетинге, строго следовать основным методам анализа деятельности в любой логистической компании:

ABC-анализ;

Метод Парето, суть которого состоит в том, что 20 % наименований товара будут давать 80 % результата деятельности, соответственно, необходимо перераспределять затраты, направляя больше сил и средств на эти 20 % и уменьшая затраты на остальные 80 % (необходимо использовать рейтинг продаж и вывод из продаж наиболее малозначимых позиций, однако те позиции, которые приносят компании значительный материальный результат, не должны отсутствовать на складе и в продаже, это совершенно недопустимо);

XYZ-анализ, основанный на спросе и точности его прогнозирования (сезонный спрос, предпраздничная торговля, изменения, происходящие на рынке, и т. д.).

4. После решения всех текущих задач необходимо построить четкую систему логистического сервиса, которая будет вытекать из принципов максимальной привлекательности для розничных сетей:

Наличие товарных запасов;

Четкое и максимально полное выполнение заказа;

Надежность поставки;

Соблюдение требуемых сроков хранения;

Высокое качество товара и упаковки;

Предоставление информации потребителю о прохождении груза;

Рассмотрение претензий покупателей;

Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:

• выработка четкой ассортиментной политики;
• повышение общей рентабельности своей работы;
• сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;
• уменьшение затрат на единицу продукции;
• диверсификация развития бизнеса;
• внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
• разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
• возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
• развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
• увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
• осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;
• получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
• перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;
• достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;
• введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
• обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;
• развитие территориальной дистрибуции;
• развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
• развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
• осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%;
• упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
• развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
• расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
• доведение процента выполнения заказов до 98-100%;
• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
• сведение к минимуму, а в дальнейшем - к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;
• доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);
• переход к системе помесячного и в дальнейшем понедельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителям и товарным группам (пономенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);
• расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;
• закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиенто-ориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промомероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т. д.);
• проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;
• создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;
• развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании.

Таков краткий перечень основных принципов работы, на которые необходимо ориентироваться организации, которая и в дальнейшем намерена эффективно работать с крупными сетевыми ритейлерами.

Глава из книги "Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними". Дмитрия Владимировича Cидoрoва , преподавателя программы "Инновационный и проектный менеджмент" Академии народного хозяйства при правительстве РФ, консультанта ряда консалтинговых компаний в области дистрибуции, работы с розничными сетями и вывода торговых марок на рынок.
первоисточник публикации

Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Одно из главных существующих препятствий при выведении нового бренда – сопротивление торговой структуры на рынке FMCG. Препятствие, сегодня сопоставимо разве что с препятствием, связанным со стоимостью маркетинговых коммуникаций. И если бюджет на рекламу может просто отсутствовать, и здесь ничего не поделаешь, то преодолеть сопротивление торговых структур возможно. Хоть и трудно. Каждый маркетолог при разработке стратегии продвижения нового бренда должен найти ответ на вопрос: Как замотивировать оптовые каналы продаж на пробные покупки?

Важно отметить, что универсальных рецептов здесь не бывает. Каждый раз на решение влияет множество факторов. Что касается мотивации оптовых торговых структур, то здесь основными формирующими факторами являются: рынок, товар и компания.

Характеристики товара в первую очередь задают рамки стратегии продвижения. Сегодня 100% инновационный товар – огромная редкость. В большинстве случаев выводятся новые бренды на рынок уже существующих товаров. При этом на стратегии может сказаться даже такая характеристика, как срок хранения товара, не говоря уж о цене или характеристиках потребителей.
Отраслевая принадлежность рынка, его экономические показатели, этап жизненного цикла, сезонность, география также будут серьезно влиять на вашу стратегию.
При схожести рынков и товаров по-настоящему уникальной стратегию продвижения делают характеристики самой компании, которая выводит бренд. Взаимосвязи с каналами дистрибьюции, существующий ассортимент товаров и брендов, наличие или отсутствие собственной торговой структуры в регионах – все это может определять стратегию продвижения в оптовых каналах и быть источником конкурентного преимущества. Но в истории маркетинга известны и «прорывы» компаний, которые не имели никаких связей с каналами продаж, но, тем не менее, успешно запускали бренды.
Давайте рассмотрим, как быть компании в обоих случаях: когда нет никаких взаимосвязей с оптовыми каналами сбыта и когда компания может опереться на уже работающую схему дистрибьюции.

Продвижение в новые каналы сбыта
Новичкам всегда труднее. Для них рынок – темный лес. Необходимо потратить много времени, финансовых средств и усилий для получения информации как на этапе оценки целесообразности вывода бренда, так и при разработке стратегии продвижения. Исследование каналов сбыта требует не меньшей настойчивости, чем изучение самого потребительского рынка.
Можно выделить восемь этапов, которые должна пройти компания, чтобы ее новинка появилась в новых каналах сбыта.

1. Составить перечень компаний дистрибьюторов, в ассортимент которых нужно ввести новинку.
Бизнес-справочники, аналитические обзоры рынка, размещенные в интернете, деловая периодика, отраслевые выставки – детальная проработка этих источников позволит сформировать круг компаний, которые могут стать потенциальными партнерами.
Используя карту России, можно понять – покрывают ли дистрибьюторские компании, попавшие в список, всю территорию страны? Нет ли белых пятен?

2. Собрать информацию о каждой компании - дистрибьюторе.
Здесь важно отметить, что на каждую компанию необходимо завести отдельный файл – как личное дело. Все новые собранные данные нужно маркировать датой, в течение которой данная информация была актуальна, и присоединять к уже имеющимся в файле. В первую очередь это:
Прайс-лист;
Коммерческая политика компании;
Ценовая модель;
Срок тестового периода для новинки;
Перечень требований к поставщикам;
Маркетинговые выплаты (цена входного билета или процент с оборота).

3. Провести конкурентный анализ ассортимента каждого из дистрибьюторов.
На этом этапе предстоит работа по анализу и обработке собранных данных и в первую очередь прайс-листа. Необходимо изучить:
Перечень брендов товарной категории, которые уже есть в ассортименте компании;
Глубину категории;
Цены на товары конкурентов;
Наценки на разные бренды.
Имея прайс-листы компаний-производителей и прайс дистрибьютора, можно сравнить – одинаковая ли наценка у данного дистрибьютора на разные бренды? Применяет ли он дифференцированный подход к поставщикам? Правда, необходимо учитывать, что не всегда наценка дистрибьютора отражает реальную картину. Часто в коммерческой политике фиксируются условия обязательных маркетинговых инвестиций на развитие бренда в регионе, которые ложатся либо на дистрибьютора, либо на поставщика – и тогда наценка может содержать или не содержать в себе эти расходы.

4. Построить таблицу аналогов в ассортименте дистрибьютора.
Работая с ассортиментным перечнем дистрибьютора, необходимо построить таблицу продуктов-аналогов. В такой таблице необходимо:
Выделить все SKU (stock keeping unit – отдельные позиции) внутри категории по всем брендам конкурентов;
Охарактеризовать относительно них свои конкурентные преимущества. Кратко и емко;
Выделить свои слабые стороны и подготовить контраргументы.

5. Структурировать информацию о персонале дистрибьютора.
Существует очень хорошее высказывание: «В продажах взаимодействуют не компания с компанией, а человек с человеком». Перед тем как отправиться на переговоры в компанию, нужно нарисовать портрет будущего визави. Что необходимо знать?
Организационная структура компании;
Роль владельцев компании;
Кто принимает решение о вводе новинки?
ФИО категорийного менеджера;
Место менеджера в организационной структуре компании;
Наличие проблем в компании (например, текучесть кадров).
Такая информация, конечно, нигде в официальных источниках не представлена. Но простой разговор по душам с одним из сотрудников и лучше – не из верхнего эшелона, как правило, открывает часть закулисной жизни.

6. Подготовить индивидуальный пакет коммерческого предложения для дистрибьютора.
Этот этап – уже детальная подготовка к переговорам с конкретным дистрибьютором.
Крайне важно, чтобы предложение учитывало специфику компании. В индивидуальном предложении должно быть:
Специальный для данного дистрибьютора ассортимент;
Предложение по отсрочкам платежей;
Скидки;
Индивидуальные логистические условия;
Программа годового маркетинга;
Программа обучения персонала дистрибьютора;
Можно говорить о некоей общей специфике работы российских дистрибьюторских компаний, но нет двух совершенно одинаковых компаний – значит, нет единого для всех правила. Где-то владельцы – семейная пара, где-то – дистрибьюторская компания, часть большого торгово-производственного холдинга, в другом месте – основу бизнеса составляет крупный глобальный поставщик, и все строится вокруг него. Сколько компаний, столько и отдельных историй. Значит и предложение должно быть индивидуальным, подстроенным под данного, конкретного дистрибьютора. Только тогда можно рассчитывать на успех.

7. Выбрать время для проведения переговоров.
Здесь можно выделить несколько правил:
Избегать «периода отпусков»;
Избегать «праздничных пиков» загруженности;
При выраженной сезонности товара, лучшее время – накануне сезона.

8. Провести переговоры.
Можно рассчитывать на успех, если подготовительная работа в компании проведена. Но она может потребовать значительных временных ресурсов.
Начать собирать информацию можно либо с самого начала разработки продукта, либо на стадии финализации – но не позже чем за полгода до запланированного старта продаж.

Продвижение по существующим каналам сбыта
Если компания, которая выводит на рынок новинку, обладает ассортиментным портфелем и у нее уже есть налаженная система дистрибьюции, то задача облегчается и огромную подготовительно-исследовательскую работу проделывать не нужно. Компания может использовать множество отдельных инструментов, такие, например, как:
Присоединить новинку к ассортименту существующих «хитов» продаж и провести специальную акцию на два бренда;
Применить специальные скидки – как поощрение за закупку новинки;
Имея статистику по дистрибьюции существующих продуктов, выставлять задачи по дистрибьюции новинки.
Но, как правило, необходимо разрабатывать специальную программу для продвижения новинки в оптовых каналах. Такие программы фиксированы по времени и сосредоточены на отдельных группах в торговых структурах.
Цепочку продвижения и целевые аудитории, на которые нацелена программа, упрощенно можно представить следующим образом:

У каждой группы в этой цепочке своя роль. Это означает, что цели программы продвижения для разных групп отдельные. Общая цель для всех – познакомить торговые структуры с новинкой и Здесь важно отметить такой факт, который, как кажется, лежит на поверхности, но зачастую не учитывается в практике. Дело в том, что закупщик и торговый представитель смотрят на перечень новых позиций – в целом – просто как на перечень. Как отдельные позиции внутри этого списка отличаются – им неведомо. Что продается быстрее, что медленнее? На начальных этапах только маркетологи ориентируются внутри этого списка, по названию определяя специфику товара. Поэтому важно так построить работу с торговыми структурами, чтобы уже из программы продвижения было ясно – где будущий хит продаж, а что попросту расширяет ассортиментную линейку.

Менеджеры по закупкам
Можно выделить три цели, ради которых будет разрабатываться акция, ориентированная на менеджеров по закупкам со стороны дистрибьюторов:
Познакомить с ассортиментом;
Поставить всю рекомендованную ассортиментную линейку на склад дистрибьютора;
Достичь запланированных объемов продаж.
Традиционно менеджерам по закупкам предлагают участие в акции, в рамках которой объявляется бонус за достижение определенных объемов закупок – без выделения отдельных позиций. Нужно обеспечить наличие на складе всего рекомендованного дистрибьютору ассортимента. Бюджет таких акций рассчитывается очень просто:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дист-р N
Бюджет Дист-ра = кол-во закупщиков * размер max премии

Торговые представители
Для того чтобы поставленный на склад дистрибьютора товар разошелся по полкам клиентов, необходима работа торговых представителей. Отмечу, что речь пойдет о стимулировании только миксовых торговых представителей дистрибьютора – в портфеле которых прайс, состоящий из множества брендов. Цели акции для них звучат следующим образом:
Познакомить со структурой ассортимента;
Подключить к работе с новинкой максимальное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент согласно типу торговой точки;
Достичь запланированных объемов продаж.
Для того чтобы торговый представитель предложил новинку в нужном ассортименте, необходимо построить схемы, по которым он мог бы ориентироваться – в какие категории торговых точек какой ассортимент рекомендовать. Например, при условии максимального рекомендованного в точку ассортимента – восемь позиций, схема акции может выглядеть следующим образом:

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……+ Дистр N

Бюджет Дист-ра = (кол-во ТП по схеме 1 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 2 * размер премии) + (кол-во ТП по схеме 3 * размер премии)

Руководители отдела продаж дистрибьютора
В некоторых случаях руководители отделов продаж дистрибьютора не способствуют тому, чтобы их подчиненные принимали участие в стимулирующих акциях. Для того чтобы на этапе выведения новинки продвижение не встретило сопротивления, можно также объявить премии для начальников отделов продаж, чьи подчиненные – ТП примут участие в акции и выполнят поставленные задачи. Бюджет рассчитывается аналогично схеме расчета по менеджерам по закупкам.

Компания - дистрибьютор
Иногда может возникнуть неожиданное сопротивление и на уровне руководителей компании. Это вызвано тем, что стимулирование изменяет сложившуюся практику продаж и приводит к несоответствию нормам сроков хранения товара на складах.
Решение – стимулирование самой компании. Здесь как раз может пригодиться информация, собранная на подготовительном этапе. Если внутри компании есть какие-то проблемы, то желательно предложить такой бонус, который бы помог компании в разрешении их проблемы. Где-то, возможно, достаточно купить копировальный аппарат, где-то – кондиционер, а где-то организовать игру в боулинг. Вариантов – множество и все они очень индивидуальны.

Клиенты дистрибьютора
Но самой затратной и, как правило, сложной в менеджменте является работа по стимулированию клиентов дистрибьютора. Акция для клиентов является помощником для ТП, которые приходят в точку и предлагают взять в свой ассортимент новинку. Это один из аргументов, который может применять ТП. Но все-таки основными целями являются:
Познакомить клиента со структурой ассортимента;
Привлечь максимально возможное число клиентов;
Поставить рекомендованный ассортимент – согласно типу торговой точки.

Уровень дистрибьюции в заданном регионе является наилучшим показателем того, насколько правильно, четко проводилась работа с клиентами дистрибьютора.
Схемы стимулирующих программ для клиентов должны сочетаться с задачами, которые выставляются торговым представителям так, чтобы обе стороны одинаково воспринимали и ассортиментную линейку новинки, и объем закупок. Разница в основном в том, что бонусом в такой программе, как правило, является конкретный предмет, подарок, который клиент выбирает из предлагаемых каталогов, но не деньги.

Заранее трудно предугадать – какой из предложенных подарков выберет клиент. Поэтому предварительный расчет стоимости таких акций довольно приблизительный. Но, тем не менее, как показывает практика, рамки бюджета выдерживаются.

Бюджет общий = Дист-р 1 + Дист-р 2 ……. + Дист-р N

Бюджет Дист-ра (рассчитывается по ценам дист-ра) = (план продаж клиенту1 * 7-10%) + (план продаж клиенту 2 * 7-10%) +……..(план продаж клиенту N * 7-10%)

Процент может варьироваться в зависимости от финансовых возможностей компании и определяется, как правило, закупочной ценой подарков, предлагаемых в каталогах.
В результате, практически все звенья торговой цепочки на пути новинки от производителя к полке – охвачены. Важным элементом является информационное обеспечение – информационные презентации и листовки должны быть на местах не менее чем за три недели до старта программы продвижения. Это время необходимо на согласование условий акции со всеми ключевыми участниками.

Тайминг
Как правило, максимально эффективный период для проведения стимулирующей акции – два месяца. Более длительный срок обычно приводит к охлаждению пыла участников и снижению эффективности. Более того, акция, проводимая в период отпусков, может быть еще более короткой. Приблизительно тайминг программы продвижения на все звенья торговой цепочки может выглядеть следующим образом:

В течение третьего месяца подводятся итоги акции, выявляются лидеры, вручаются премии и подарки. Окончательные итоги можно будет подвести не ранее четвертого месяца (фактические расходы на акции и продажи компании). Эта информация и является самой важной – необходимо, чтобы осуществленные мероприятия получили высокие показатели экономической эффективности.
В завершение повторю слова, сказанные в начале статьи, – универсальных рецептов продвижения новинки на полки магазинов нет. Самое главное в маркетинге – искать и находить свой эффективный креативный подход. В этом – конкурентное преимущество.

Гульнара Талипова

Копакинг

Копакинг позволяет сэкономить на цене промо. Для 2+1 не нужны ни промоутеры, ни спецстойки, ни наружная реклама, ни бесплатные образцы ни дегустации! Сбыть залежавшийся товар или срочно реализовать товар с ограниченным сроком годности, а также завоевать лояльность покупателей, побаловав их подарком - всё это поможет сделать копаниг.

При объединении нескольких товаров в одну упаковку, как правило учитывается, что эти товары должны быть близки по назначению, взаимодополняемы или заменяемы. Например, стиральный порошок и ополаскиватель для белья, шампунь и расческа, шоколадка и напиток. Но нередки и весьма экстравагантные «пары», такие как чай и кетчуп или дорогой коньяк и паштет в жестяной банке.

Разновидностей копакинга несколько:

Подарок за покупку

Самый распространенный и на деле самый забавный вариант копакинга. Отличный способ представить новый продукт (при покупке шампуня, образец духов в подарок) или соблазнить покупателя халявой (при покупке холодильника чайник в подарок). В первом случае рекламодатель существенно экономит на рекламе, во втором - завоевывает лояльность покупателей, предлагая «бесплатный сыр».

Фирменную кружку можно приложить к банке кофе, а бокал - к бутылке пива, ложечку - к чаю, мочалку - к гелю для душа, пазл - в упаковку детских йогуртов и так далее.

В российских супермаркетах и маленьких магазинчиках можно встретить довольно странные на первый взгляд, но поддающиеся определенной логике «комплекты». Полное несоответствие двух продуктов друг другу было замечено в акции от Unilever: подарком к кетчупу Балтимор «Адмирал» предлагалась пачка чая «Беседа». Примеры других подобных промо-кампаний можно с легкостью найти в любом магазине.

Картинки с желтым скотчем с надписью Акцiя наводят нас на мысль, что это развлекался персонал магазина. Но вышло смешно и до боли похоже на нашу маркетинговую действительность.

Очень мужской копакинг: пиво к мясу.

В России, к сожалению, так называемый «подарок» таковым на самом деле не является. Комплект выходит не просто значительно дороже основного товара, но зачастую и дороже тех же самых кофе и кружки, купленных по-отдельности.