Щедровицкий мышление часть и целое. Георгий Щедровицкий - Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Георгий ЩедровицкийОргуправленческое мышление: идеология, методология, технология

«Ученый может быть догматиком, ученый может быть, простите, глупым, и он останется ученым,
а руководитель не может быть глупым - он не останется руководителем.»

На эту великолепную книгу очень сложно писать рецензию - сколько ни скажешь, ни процитируешь, все равно кажется, что мало. Поэтому краткая рецензия такая: если вы считаете себя менеджером, особенно менеджером проектов, и при этом обучены грамоте, то вы обязаны ее прочесть .

А с Щедровицким другая история: он из иной культурной среды, он из прошлого века, он воспитан на иных ценностях, он мыслит не так, как мы привыкли, говорит не то, что мы ожидаем и его волнуют не те вопросы, на которые можно легко найти ответ в интернете. Книга Щедровицкого - как глоток свежего воздуха. Она настолько выбивается из ровного ряда одинаковых бизнес-книг, насколько это вообще возможно. Никаких тебе опостылевших «мой друг Сет Годин», никаких упомнинай Джобса и Крока, никаких историй про бейсбол. Красота.

Несмотря на то, что Щедровицкий приводит немало примеров из жизни, да и проводит параллельно бизнес-игры, это не книга-инструкция. Те, кто хочет быстро найти в ней готовые решения актуальных повседневных задач, наверное, будут разочарованы. Ценность книги Щедровицкого в другом - она формирует у человека управленческое мышление, учит его думать по-новому. Она помогает ему взглянуть на работу под менеджерским углом зрения и показывает, как этот угол зрения удержать. Если угодно, книга Щедровицкого - это философия менеджмента, но философия практическая, очень цельная. Она не заменит собой рассказ современного практика (там нет ни слова про борьбу с налоговой), но хорошо его дополнит и станет отличной базой для развития практических идей и реальных действий.

Книга - кладезь любопытных идей. Например, Щедровицкий специально уделяет внимание разнице между понятиями «организация», «управление» и «руководство». Вот смотрите:

«Я дальше буду более детально обсуждать организационную работу. И тогда буду спрашивать, для чего организатор создавал организацию, соответствует ли организация его целям и назначению, которое он ей приписывал, или смещает это назначение, начинает жить сама по себе. Пока, при первом заходе, мне важен только один момент. Организатор обращается к определенному набору элементов, собирает элементы определенного типа и вида в определенных количествах, объединяет их и задает между ними определенные отношения и связи. Когда он это сделал и таким образом создал структуру организации - а структура задается расположением элементов и типом связей и
отношений, - он отходит на задний план, и эта вещь может либо остаться мертвой, либо начать жить по своим законам. Причем здесь все совершенно одинаково: конструируем ли мы станок, машину, или мы строим, как вы это делаете, электростанцию, атомную станцию, - мы производим организацию всех элементов, строительных блоков и т.д., всего, что там нужно, все это мы собираем в определенном порядке. Но когда вы конструируете станок, он либо заработает, либо, как это часто бывает, не заработает. Так же и организация. <...> Дальше эта организация будет функционировать либо безотносительно к целям организатора, безотносительно к тому, что он заложил и предусмотрел в ней, либо соответственно его целям. И будет ли он «владеть» ее дальнейшим функционированием или ее жизнь будет происходить безотносительно к нему, вопреки его планам, этот вопрос непосредственно к организационной
работе не относится. Организационная работа ограничивается выбором элементов, сборкой их и заданием определенных отношений и связей. Вот что мне пока важно затвердить.
Итак: выбор элементов, сборка элементов, задание определенных отношений и связей, превращающих совокупность элементов в некое целое, - это есть работа по организации, в том случае, если такими элементами являются люди - иногда без машин, иногда с машинами, но предполагается, что люди в полном смысле слова: действующие люди, работающие с определенными средствами.

Теперь смотрите дальше. Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? […]
- Можно.
Нет, говорю я. Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз не управление. Теперь более сложный случай - машина. Вот машина стоит, вы на акселератор еще не нажали - можно ли управлять ею?
- Нет.
Нельзя. А когда появляется возможность управлять машиной? Когда она поехала. Управление возможно только в отношении объектов, имеющих самодвижение. <...> Пока этого самодвижения нет, ставить такую задачу или цель - управление - не имеет смысла. <... > Можно представить себе ситуацию, когда можно управлять полетом стула. Представьте себе что-то вроде мушкетерского побоища: кто-то бросает стул, и я, вместо того чтобы от него защищаться, направляю его полет несколько в другую сторону. Я осуществил одноразовый, одномоментный акт управления - изменил направление полета стула. В этом смысле я осуществил управление этим процессом. Но смотрите, чем я управлял? Я управлял полетом стула, а не стулом.

А теперь о руководстве. Руководство возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей.
В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед другими элементами. Но для того чтобы я мог ставить цели и задачи перед другими элементами - людьми, нужно, чтобы они от своих собственных целей и задач отказались и обязались бы принимать мои цели и задачи. И именно это происходит в рамках организации.
Организация людей - я возвращаюсь назад к организации и фиксирую ее свойства и качества - всегда осуществляется таким образом: человек, занимающий определенное место, отказывается тем самым от собственных целей и задач, от собственного самодвижения и обязуется двигаться только в соответствии с этим местом и соответственно тем целям и задачам, которые по каналам организации будут передаваться ему вышестоящими инстанциями. <...> Люди, попадая в организацию, отказываются от собственных целей и целеполагающей функции и обязуются - в этом смысл заявления «Прошу принять меня на должность...» - принимать задания, цели, задачи вышестоящих инстанций и исполнять их за счет своей деятельности.

Теперь я сделаю еще один шаг. Поскольку люди, занимающие свою должность, не всегда сознают, что они должны отказаться от своих целей и задач, и кроме того, поскольку от людей, отказавшихся от целей и задач, всегда очень мало толку, постольку люди реально от своих целей и задач не отказываются. Или отказываются в определенных границах. Это игра такая. Они делают вид, что готовы от каких-то своих целей отказаться и какие-то чужие цели и задания принимать, а вот что на самом деле - это еще вопрос. Они могут свои цели временно запрятать, а могут, наоборот, исполнение заданий использовать для достижения своих целей.

И вот когда начинается самодвижение, руководство становится либо невозможным, либо
осуществляется в очень узких границах, и появляется необходимость в управлении. Руководитель не только руководит, но и вынужден управлять, потому что его подчиненные никогда не отказываются от своих целей, от своего самодвижения целиком. А вот когда у них начинается самодвижение, то руководить ими уже не удается. Приходится применять другую технику - технику управления.»

Что нам это дает? А вот что: управление, организация и руководство - существенно разные виды деятельности. Организацией может заниматься кто угодно - пришел, установил связи, ушел. Руководством можно заниматься только в подготовленной к этому среде, в которой у вас есть полномочия для этого. Если я приду сейчас в какую-то компанию и начну раздавать указания сотрудникам, они вызовут охрану - у меня нет права там руководить, нет полномочий.
Если вы начальник в крупной госкорпорации (да и без приставки гос- это справедливо), то вы руководите и, возможно организуете. Но вот управляете ли вы? Не факт. Это одно из проклятий проектного менеджмента вообще - многие руководят, организуют, но не управляют. С другой стороны, накапливая опыт об объектах управления, вы можете управлять ими, даже не являясь руководителями, безо всяких полномочий. И это кайф управления проектами - менеджер, не являясь руководителем, управляет движущимся проектом, собирая информацию о людях, о связях между ними и влияя на них.
Это же означает, что вобще можно не быть менеджером в компании, чтобы управлять, достаточно эти связи уловить, собрать информацию - и можно влиять. Здорово, правда?)

В книге затрагиваются не только общие вопросы менеджмента и управления проектами, но и темы, связанные с обучением (особенно с обучением взрослых людей), обсуждается, как наука связана с управленческой деятельностью (нас просят не злоупотреблять научным подходом), рассказывается, можно ли вырастить хорошего управленца из специалиста...

Да что это я вам все рассказываю? Бегом в магазин!

Г.П. Щедровицкий
ОРГУПРАВЛЕНЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ:

идеология, методология, технология

Лекция 1 3

Лекция 2 23

Лекция 3 50

Лекция 5 71

Лекция 6 94

Лекция 7 113

Лекция 8 135

Лекция 9 164

Лекция 10 186

Лекция 11 203

Лекция 12 225

Лекция 1

научные и технические знания

акт деятельности

интенциональность

кооперативные связи

ОРУ как социотехническая деятельность

знания для ОРУ

научно-методическое обеспечение

знания для ОРУ

социальные слои (страты)

референтные группы

коллективы, партии

клуб и производство

организация и личность

Лекция 3

натурально-кибернетические и деятельностные

представления об управлении

естественное и искусственное

кентавр-объекты

типологические характеристики ОРУ

организация, руководство, управление

системно-объектная схема управления

Лекция 4 отсутствует

Лекция 5

мыследеятельность и чистое мышление

ретроспективная и проспективная рефлексия

понимание и смысл

рефлексивное и действенное понимание

Лекция 6

проектирование

клуб и производство

проблема и проблематизация

проблема границ системы

Лекция 7

самоопределение

объект и предмет

знак и знаковая форма

Лекция 8

опредмечивание и распредмечивание

отношения замещения и отнесения

деятельностный и натуралистический подход

системное движение

структура и связи

целое, часть, элемент

место и наполнение

система (1-е понятие)

Лекция 9

система (2-е понятие)

объекты и схемы

технический, натуральный, номинальный, целевой объекты

оестествление объектов

Лекция 10

освоение, познание, ассимиляция мира

связи рефлексии, понимания, коммуникации, мышления и

знания в передаче опыта

схема двойного знания

онтология и онтологическая работа

мышление формальное и содержательное

структура и организованность

связь и отношение

Лекция 11

система (2-е понятие)

организованность материала, функциональная структура, функциональная структуризация

сочетательно-смысловые таблицы

моносистема и полисистема

процесс, механизм

Лекция 12

функции знания

организация

подходы, принципы, способы

системный подход

подходы и типы деятельности

подход и онтология

Лекция 1

<...> Я должен обратиться к истории и обсудить некоторые исторические проблемы.

Первый момент. В 80-е годы прошлого века в России происходит очень важный и значимый перелом. До этого времени образование было всегда прерогативой правящих классов. Например, существовал такой порядок: если человек кончал университет, он получал личное (ненаследуемое) дворянство. Даже гимназия была уже ходом на ступеньку выше, университет - еще на ступеньку выше. Поэтому шла борьба вокруг того, кому давать образование, а кому не давать. Отсюда тезис, что-де не пустим кухаркиных детей в гимназии и университеты. Но в 80-е годы происходит перелом - в том смысле, что образование становится не прерогативой правящих слоев, а обязательным для всех. Потому что теперь уже не могло быть рабочих и солдат, не овладевших азами техники и элементами науки, не умеющих читать чертежи и т.д. Все переворачивается. Однако если вы посмотрите на современную систему образования, то увидите, что там классовый подход все равно остался. В каждой стране есть два-три или несколько, в зависимости от размера страны, привилегированных учебных заведения, и попасть туда очень трудно. И поступают в них не для того, чтобы получить знания, а чтобы попасть в компанию, которая будет дальше двигаться как одна «десантная группа». Это описано и для Японии, и для Германии, и для США. А во всех остальных учебных заведениях тоже учат, учат в обязательном порядке, и даже тех, кто не хочет - тянут. Десятилетнее образование уже не прерогатива, не то, что завоевывают, - это обязательное образование. Поэтому сегодня обу­чением озабочен в первую очередь учитель, а ученики не очень-то хотят учиться. Это первый важный момент.

Второй состоит в том, что организационно-управлен­ческая работа стала массовой. Это тоже очень важно. А поэтому рассчитывать на стихийное формирование и выделение личностей и на цеховую, неорганизованную систему подготовки по личному примеру стало невозможно.

Эти два момента как бы сошлись: с одной стороны - расширение контингента организаторов, руководителей и управленцев, а с другой - изменение назначения, функций и смысла образования, среднего и высшего.

И вот когда это все сплелось, то на рубеже XIX и XX веков был остро поставлен вопрос о профессионализме: можно ли руководить, управлять предприятием, не зная или почти не зная существа тех технологий, которые там развертываются? И дальше весь мир в этом вопросе разделился на две борющиеся группы.

Одна позиция (я выражаю это предельно резко) состояла в том, что организаторы, руководители и управляющие - это точно такая же профессия, как ветеринар, агроном, учитель, врач и т.д., что надо целенаправленно готовить к организационно-управленческой деятельности и давать такие знания в области организации и управления, которые прин­ципиально безразличны к особенностям той или иной отрасли, того или иного дела, куда организатор и руководитель приходит. И в этом смысле человек, обладающий опы­том и знаниями по организационно-управленческой работе, будет переходить из одной области в другую, из сельского хозяйства в промышленность, из промышленности в педагогику, и всюду будет работать одинаково здорово как организатор, руководитель и управленец, ибо особенности технологии здесь не имеют никакого значения.

Согласно второй позиции все это не так: человек, чтобы руководить сельским хозяйством, должен быть хорошим агрономом, чтобы руководить строительством, должен быть строителем - даже, я сказал бы, монтажником - и понимать законы жизни конструкций, сооружений. И поэтому надо дать ему прежде всего профессиональные знания специализированного типа, а уже руководителем он становится в силу личного таланта - умения строить отношения с людьми, увлекать их и т.д.

И так получилось, что в России эти проблемы обсуждались раньше, чем во всех других странах. Происходило это, как я уже сказал, в конце XIX - начале XX веков. Готовилась революция, и теоретики революции обратили вни­мание на эти проблемы. Незадолго до революции появилась передовая работа, значимая до сих пор, - это работа Богданова-Малиновского «Тектология. Всеобщая организационная наука».

У Богданова вообще очень интересный путь. Он принадлежал к сподвижникам Ленина, потом вступил с Лениным в конфликт, но при этом они сохраняли очень хорошие личные отношения. Ленин в 1909 г., как вы знаете, крепко разругал его в работе «Материализм и эмпириокритицизм». Богданов работал в разных областях. По образованию он врач-микробиолог, в 1926 г. он организовал Институт переливания крови, директором которого стал, и в 1928 г. он умер, сделав себе прививки противохолерной вакцины, которую сам изобрел.

Вторая байка. Во время Второй мировой войны возникли два важных направления, без которых сегодня работа в принципе невозможна. Это исследование операций и системотехника. Каким образом они возникли? Я проиллюстрирую это на одном примере. Когда корабли ходили по Атлантике, из Англии в Штаты и обратно, то на каждом корабле стояло зенитное орудие, чтобы обороняться от немецких самолетов-бомбардировщиков. А потом, когда бомбили Лондон и город был в трудном положении, один генерал решил посчитать, сколько самолетов сбили эти орудия. Выяснилось, что за все время - три или четыре самолета. Он велел эти орудия снять. И что оказалось? Оказалось, что корабли просто перестали доходить. Поскольку назначение этих орудий состояло не в том, чтобы сбивать самолеты, а в том, чтобы не дать им бомбить, т.е. погасить возможный положительный результат. Возникает вопрос: как считать то, чего не произошло, те ограничения, которые мы наложили? Орудия сбили всего три самолета, но если их убрать, то корабли вообще доходить не будут. Как считать то, что они обеспечивают прохождение корабля, т.е. когда их функция определена таким образом? Нужно было начать считать пустые места. И вот с этого момента возникает исследование операций и системотехника, где пустые функциональные места считаются как значимые.

И третья байка, самая смешная, про статистику. Вот грохнулся самолет. Люди, полагающиеся на статистику, говорят, что теперь можно спокойно летать, потому что раз один упал, то теперь другой по теории вероятностей упадет не скоро. Как рассуждает системотехник? Раз самолет грох­нулся, значит надо поменьше летать на самолетах этой компании. А в байку это превращается так. Один крупный американский бизнесмен постоянно летал на самолетах. Потом, когда их начали взрывать, он летать перестал, поскольку вероятность аварии стала большой. А потом вдруг опять начал летать. Его спросили: уж не понизилась ли вероятность? Он сказал: «Нет, вероятность та же, но я всегда вожу с собой взрывное устройство. А вероятность того, что на одном самолете будет два взрывных устройства, бесконечно мала».

Фактически, организатор, руководитель или управляющий должен всегда исхитриться и придумать нечто такое - в данном случае это звучит гротескно. Это системотехнический подход.

Скажите, а вы много знаете наук, которые отвечают на вопрос, что человеку делать?

- Художественная литература.

Да. Или политика. А науки не говорят, что делать. Мето­дика еще дает инструкции, как действовать. И в этом смысле она всегда полезна. Если вам подсказывают - делай то-то, то вы можете это использовать. Наука же строится принципиально иначе. Наука всегда отвечает на вопрос, по каким законам живут объекты. А скажите: из описаний характеристик и законов жизни объекта следует какой-нибудь вывод в отношении того, что с ним делать?

- Да, конечно.

А я в этом не уверен. И это нам нужно будет обсудить. Я, конечно, понимаю и согласен с вами, что, зная, как живет и движется объект, вы можете определить, что вы с ним можете и чего вы с ним не можете делать. Но само по себе знание об объекте совсем не отвечает на вопрос, что вам делать, чтобы достичь тех или иных целей. И вот тут я ввожу очень важное для нашей дальнейшей работы различение технических и научных знаний. Оно для нас будет крайне важным, мы все время будем к этому обращаться.

Я буду работать сейчас на вашем, оргуправленческом материале. Представьте себе, что вы имеете дело с каким-то человеком, которым вы руководите или управляете. Вы должны определить его действия в дальнейшем. Принять решение по поводу его действий. У вас, следовательно, заранее есть цель, и вы этого человека рассматриваете как некоторое средство или орудие для достижения этой цели. Так оно всегда реально происходит, если вы организатор, руководитель или управляющий. Но этот человек может сопротивляться, «вырываться», как-то действовать. Вы ему говорите одно, а он - может быть, он творческий человек - делает иначе. И вы не знаете, надо ли ему регламентировать способ исполнения или надо только поставить цель. Короче говоря, вы каждый раз должны иметь знания о человеке и его действии, но это знание должно быть таким, чтобы оно с самого начала было замкнуто на ваши цели. Вы должны достичь определенной цели через посредство этого человека. А поэтому ваше знание отвечает на вопрос, как вы можете достичь вашей цели через этого человека, и фиксирует его, человека, действия и ваше отношение к ним отно­сительно ваших целей. Вот такое знание называется техническим знанием.

Я еще раз это проговорю, потому что это нам крайне важно. Техническое знание всегда детерминировано определенными целями нашего действия. Техническое знание дает нам ответ на вопрос об объекте, его устройстве и его действиях, но не вообще, а только с точки зрения достижения нами этих целей. Оно показывает, насколько этот объект адекватен достижению целей и что мы с ним должны делать, как мы на него должны подействовать, чтобы наши цели достичь. Оно очень сложное, техническое знание, оно на самом деле намного сложнее, чем научное знание. И работа инженера реально намного сложнее, чем работа ученого. Работа практика - еще сложнее.

Что такое научное знание? Представьте себе, что я опять-таки имею дело с этим человеком. Но у меня нет никаких целей в отношении преобразования его, перевода в другую ситуацию, понуждения его определенным образом действовать. Меня интересует, какой он вообще. Я хочу его «сфотографировать» в чисто познавательных целях. Я спрашиваю, как он сам по себе живет. У меня нет к нему целевого отношения. И я начинаю с ним осторожно «играть», чтобы выяснить, как он себя ведет. Тогда мы получаем научное знание. Научное знание есть всегда «фотография» объекта, или фиксация законов его жизни - безотносительно к нашим целям и нашим способам воздействия на него.

Позже я расскажу, как получилась такая поляризация, как возникли научные знания, почему они возникли, что они обеспечивают нам такого, чего не обеспечивают другие. Но пока что мне важен вот этот момент. В технических знаниях дело не только в целях, дело еще и в моих средствах воздействия. Меня интересует не объект как таковой, а достижение цели при имеющихся у меня средствах и методах дей­ствия. И этот объект я рассматриваю в этом замыкании. При научном знании я делаю вид, что у меня нет целей. Отсюда идея многостороннего, многопланового описания объекта. Чем больше я про него знаю, тем, я считаю, лучше. Для техника, наоборот, избыток информации есть всегда недостаток. Нужна информация необходимая и достаточная. Нужно иметь соответствующее знание.

Вот теперь, когда у нас с вами остается минут двадцать от последнего часа, я хочу перейти к структуре акта преобразовательной деятельности .

Почему мне сейчас приходится говорить о деятельности, почему я к этому перешел? Потому, что организационная, руководящая и управленческая деятельность есть деятельность над деятельностями . И этим она принципиально отличается от, скажем, практической деятельности с природным материалом. Оргуправленческая деятельность, по сути своей, есть деятельность над деятельностями. Я теперь вынужден вводить представления о деятельностях разных типов, об актах деятельности, чтобы, во-первых, задать тот объект, с которым имеет дело организатор, руководитель и управляющий, а во-вторых, пояснить особенности самой деятельности организатора, руководителя, управляющего.

Подобно тому, как мы представляем мир в виде построек из атомов, молекул, точно так же мы считаем, что мир деятельности состоит из элементарных актов, которые организуются в сложные цепи, или молекулы, деятельности, за счет связей кооперации, коммуникации, за счет введения определенных технологий и т.д. И эту элементарную единичку деятельности, так называемый акт , я буду изображать следующей схемой.

Н

а ней нарисован человечек, как некоторый сгусток материала (я потом скажу, в чем его функции), у него есть какие-то способности, и кроме того он постоянно пользуется определенными, как говорят в психологии, интериоризованными , т.е. «овнутренными», средствами. Что такое интериоризованное средство? Например, язык для нас есть интериоризованное средство. Вот, скажем, освоил человек алгебру, язык ее и все преобразования - это есть его интериоризованное средство. Он отображает ситуацию в языке алгебры и производит преобразование. То же с дифференциальным и интегральным исчислениями. Языки механики попадают сюда же и все прочее.

Кроме того, человек имеет так называемое табло сознания . Здесь у нас возникают образы. Я рисую «табло» вот с такими стрелочками. Что я этим хочу подчеркнуть? То, что у нас всегда имеются не отношения восприятия, а интенциональные отношения. Что это значит? Вот вы видите меня. Но где вы меня видите: у себя в глазу или стоящим вот здесь? Сознание всегда работает на «выносящих» отношениях, мир организуется нами за счет работы сознания как вне нас положенный. Сознание все время выносит вовне. Сознание всегда активно, а не пассивно.

Далее, здесь будет исходный материал , природный, который мы преобразуем. Я рисую стрелочку преобразования материала в продукт . Одновременно я ставлю здесь и другую стрелочку, она означает превращение . Итак, верхняя стрелочка означает преобразование, а нижняя - превращение. Кроме того, обязательно есть действия, или операции , которые я обозначаю как д 1 ... д к, и определенные орудия , средства , - машины, c которыми я работаю, калькуляторы, ЭВМ, штангенциркули и все такое прочее. Есть еще цели как определенный блок. А кроме того используются знания . Как вы понимаете, знание приходит извне.

Это будет состав и структура (хотя она изображена только в некоторых моментах) акта деятельности. Эта деятельность называется преобразованием. Ее мы, как правило, и осуществляем. Вот когда я переставляю стул, когда я работаю в каком-то технологическом процессе, когда я подсчитываю какие-то значения - каждый раз работает эта схема. Мы получаем некоторый исходный материал, захватываем его, применяем к нему определенные действия, орудия, средства, чтобы преобразовать его в определенный продукт, соответствующий цели, и он выходит дальше из акта деятельности. Мы при этом используем орудия и средства.

Если у нас орудия и средства соединены с действиями, мы получаем машины, механизмы. Фактически, они снимают то и другое. Тогда деятельность поднимается выше: деятельность самого этого человека становится действиями-штрих. Скажем, если мы рассмотрим действия экскаватор­щика, то непонятно, что он делает - копает котлован или управляет своим экскаватором. Это многослойная сложная деятельность. Многое зависит от того, как его учили. Точно так же, когда вы учитесь водить машину, вы управляете машиной. Когда вы освоили это все, то вы едете на машине. И в некотором смысле края машины есть ваши края. Так же и экскаваторщик, когда он научился работать, то он не управляет экскаватором, а копает котлован. Точно так же работает манипулятор на атомной станции и т.д. Здесь получаются сложные склейки.

И при этом человек должен иметь определенные способности - это субъективная часть. Он может что-то получать через знание, что-то за счет непосредственного видения ситуации, ее оценки. Что-то за счет способностей.

Теперь из этого мы можем набирать сложные «мозаики» отношений между деятельностями. Мы можем выстраивать кооперативные связи. Например, когда продукт работы одного становится исходным материалом для другого. Мы можем набирать связи обеспечения, когда, например, продукт работы одного становится орудием, средством другого. Или продукт работы одного - методическое или конструктивное знание - становится знанием, знаниевым средством для другого.

И можем, наконец, набирать сложные, так называемые социотехнические связки, когда вся эта структура деятельности одного человека становится исходным материалом в деятельности другого. Этот «странный» случай нам надо зафиксировать: когда оказывается, что деятельность человека направлена не на преобразование природного материала, а на организацию деятельности других людей, на руководство такой деятельностью или на управление.

М
ы будем говорить так. Вот есть одна деятельность, руководителя или управляющего, со всеми этими элементами, а внизу, в качестве его объекта, находится деятельность другого человека или других людей.

Теперь зададим вопрос, на что воздействуют при организации, руководстве и управлении? На что мы можем воздействовать? На цели. На знания. Мы можем воздействовать на знания: давать другие знания и тем самым управлять. Мы можем давать другой исходный материал. Можем воздействовать на операции, действия. Например, через технологизацию. Можем менять орудия и средства, вводить новые машины, и это тоже будут новые организация и управление. Можно менять способности. Отсюда возникают пси­хотехника, антропотехника, группотехника (можно создавать группы и воздействовать на групповую организацию), культуротехника, или нормотехника. И все это - разные способы организации, руководства и управления. В предположении, что организация, руководство и управление относятся к деятельностям. Этот тезис очень важен и значим.

А дальше можно поставить такой вопрос: если вы организуете деятельность, руководите деятельностью или уп­равляете деятельностью, то интересно, какими знаниями о деятельности вы владеете ? Я вам здесь подбрасываю бомбу. Смотрите, не произошла ли здесь какая-то удивительная аберрация? Вы руководите и управляете деятельностью людей, а в знаниях все время фиксируете конструкции, тех­нологические процессы или еще что-то. Не произошло ли здесь какой-то подмены, не промахнулись ли мы?

- Нет, не промахнулись.

Мне некоторое время тому назад пришлось проводить организационную работу на рижском НПО «Биохимреактив». Это крупное предприятие, имеющее лицензии на продажу лекарств за границу. Поэтому, если там наладить документационную часть, мы будем получать много денег. Но мы не можем продавать, поскольку у нас документации нет.

Или одна американская фирма хотела закупить у нас 300 кораблей - это гигантские деньги. Мы не могли продать, потому что у нас каждый доделывается, доводится вручную. У нас нет документации, обеспечивающей производство. Это вам как технологам понятно?

- Понятно.

Так что это значит - продавать лекарство? Это значит - продавать серию опытов. <...> Отрабатывается технология, запускается биохимический процесс, но много отклонений. Почему? Они думают, что у них модели плохие. Но поскольку у меня деятельностный подход, то я сказал так: это ерунда, у вас прекрасные модели, а люди не работают. У вас непрерывный процесс в четыре смены? Вот я утверждаю, заранее, априори, что у вас ночные смены не работают. Там надо дежурить, а они у вас спят по ночам. А что у них журналы - так, конечно, они в журналах пишут то, что должно быть. Они спросили, как это можно проверить. Я предложил проверить по затратам электроэнергии: можно гарантировать, что определенные технологические процессы не выполняются, люди спят. Начали проверять, выяснилось, что так и есть.

Дело в том, что технология не работает без человеческой деятельности. Особенно там, где нет поточной линии. А на строительстве до сих пор реально нет технологии. Там все идет за счет человеческой деятельности, с вкрапленными технологиями. Вы перемежаете технологический процесс с деятельностью, образуется разнородное целое, в котором деятельность играет не меньшую роль, чем технология. Чем же, спрашивается, на этом НПО «Биохимреактив» надо руководить и управлять? Естественно, что деятельностью, а не технологическими процессами. Управлять ими заведомо не нужно, и руководить, если они хорошо сделаны, тоже не нужно. Это можно и машине поручить. Вся суть дела в деятельности людей. А люди действуют так или иначе в зависимости от их отношения. Поэтому проблема организации, руководства и управления есть проблема деятельности над деятельностью.

А откуда у вас знания о деятельности? В каком вузе вам их преподавали?

- Только на опыте.

А можно ли здесь полагаться на опыт?

- Читаем.

И еще вопрос, прежде чем мы кончим.

С одной стороны, нужно иметь методики для деятельности руководителя или управляющего - здесь должна быть методическая организация его собственной деятельности, чтобы ответить на вопрос, как ему действовать. А с другой стороны, он должен знать, как «живут», как действуют его подчиненные, поскольку подчиненные и их деятельность - это объект его деятельности. Так как вы думаете: знания про самоорганизацию и знания про «жизнь» объекта деятельности - это одно и то же или разное?

- Разное.

Заведомо разное. Так вот оказывается, что по поводу самоорганизации вам нужны методики, а по поводу объекта вам, наверное, нужны научные знания. О деятельности. Если таковые возможны. Они должны ответить на вопрос, по каким законам живет эта деятельность.

Я коротко повторяю стандарт обычного разделения. Если вы имеете дело с конструкцией, то вы должны иметь, с одной стороны, знания о сопротивлении материалов, по металловедению и пр., а с другой - методики для организации работ, с этим связанных. Две вещи нужны. Так и здесь. Нужно иметь методики, относящиеся к деятельности организаторов и руководителей. И должны быть знания, относящиеся к деятельности как объекту их работы.

Здесь мы возвращаемся к вопросу о профессионализации. Какого рода знания должен получить организатор, руководитель и управляющий, чтобы быть профессионалом в своей области? Наверное, и те и другие, и вопрос в том, насколько это сегодня обеспечено .

Теперь последний вопрос, забегающий вперед, к завтрашнему дню. Вроде бы, если вы руководители, управляю­щие, то вы должны прежде всего получить представление о строительстве как о сложной системе содеятельности на разных уровнях. Вы должны представить себе управление строительством как управление сложнейшей мегамашиной. А кто вам дает такой шаблон, такую схему, по которой вы можете ваше строительство как мегамашину раскладывать? Вы уже наверняка этот вопрос выяснили, готовясь к завтрашнему дню.

- Времени не было...

А ночь на что? Обратите внимание: это вам не работа, вы учиться приехали. Ведь свою работу вы наверняка хорошо организуете, поэтому вы не должны там работать по ночам. А здесь работа организована не очень здорово.

Давайте теперь представим себе, что же я сегодня делал. Я поставил проблемный вопрос: является ли работа организатора, руководителя, управляющего профессиональной и что представляет собой это сообщество оргуправленцев. На мой взгляд, сегодня, в наше время, организатор, руководитель и управляющий - люди, которые волею судеб поставлены во главу всякого угла. И сегодня от того, как они работают (т.е. как вы работаете), зависит все остальное. И для каждого времени есть свои люди, которые отвечают за всю организацию. Скажем, в буржуазном обществе это был буржуа - он, фактически, аккумулировал общественное производство, делал вклады в его развитие и т.д. Сегодня огромное сообщество организаторов, руководителей и управляющих - сообщество или профессия - отвечает за то, как развивается наше народное хозяйство. Но не только народное хозяйство. Потому что оказывается, что эта профессия, ставшая массовой, порождает новую ситуацию, тянет за собой новую научную революцию, поскольку, подобно тому, как в XVII веке надо было создавать комплекс наук о природе, так сейчас распространение и технологизация организационно-управленческой деятельности порождает новый цикл наук о деятельности и мышлении людей. Поэтому на передний план выходят социология, психология, теория деятельности и т.д. Их начинают создавать. Мы с вами сейчас по всем признакам живем в новой, невероятно сложной революционной ситуации. И про нас потом, через сто-двести лет будут писать в книжках: они жили в период новой научной революции, а именно - создавали науки о деятельности и мышлении.

Разбирая эту проблему профессионализации, я наметил несколько линий: можно сохранять сообщество на базе личных достижений, отбирать самых лучших, кустарно; можно готовить их цеховым образом; можно готовить их профессионально через вузы. Что сегодня задерживает развитие профессии? Отсутствие соответствующих знаний - технических, методических и собственно научных. Если не будет этих знаний, не будет и профессиональной подготовки - будет оставаться цеховая и личная. Это я уже сказал.

Вы можете со мной не согласиться, сказать, что в изложении были прорехи. Но мне важно эту логику перед вами выложить. Важно, чтобы вы подумали над этим. Что значит - развивать профессию, а следовательно - науки? Это означает, что нужно построить совершенно новые науки. Старая наука, рассчитанная на законы, здесь сработать не может. И нужно создать науки о деятельности. Скажем, нуж­но рассмотреть строительство, завод, регион как своего рода мегамашины, составленные из деятельностей. Нам надо понять, что здесь есть много разных факторов. Как нам на все эти факторы воздействовать, чтобы обеспечить высокую эффективность производства? Но дело не только в производстве, дело еще и в том, чтобы люди жили человеческой жизнью, ибо завод, строительство - это не организация по производству прибавочной стоимости, а прежде всего форма организации всей жизни людей. В том числе культурной, социальной и прочей. И в этом особенность нашей ситуации. Потому что каждый из нас мог бы, вообще говоря, поднять производительность труда. Один мой приятель, директор симферопольского телевизионного завода, поглядел-поглядел и четыре тысячи рабочих выгнал на улицу - за счет рационализации процесса. Его вызвали в обком партии и потребовали, чтобы завтра же все уволенные были на своих местах. Он стал говорить, что в академии его учили, что надо повышать производительность труда. Ему сказали: да, при других прочих обстоятельствах; но ты должен обеспечить жизнь этих людей, и если ты не выбросишь из головы все, чему тебя учили, или не научишься понимать это правильно, ты пойдешь через неделю на бюро. И все ясно и понятно.

- А с нами такого не случится?

Как видите, я это все понимаю. Поэтому я говорю, что мышление - это одно, а деятельность - другое.

Итак, я зарисовал атомарную, или молекулярную, схемочку акта деятельности. При этом я подчеркнул, что организация, руководство и управление есть деятельность над деятельностями. И дальше нам с вами надо рассмотреть особенности руководства, организации и управления как разных деятельностей, требующих разных рычагов воздействия, разных техник, людей и т.д.

Но при этом я ставлю еще один, дополнительный вопрос. А именно: я ставлю вопрос о том, как представить в качестве мегамашины ту организацию, которой вы управляете и руководите. Завтра мы посмотрим, как вы это будете делать. На этом я заканчиваю.

Когда-то, после 1961-1962 гг., сформулировал это в дискуссии со мной очень точно и прямо: «Георгий Петрович, ахинею вы несёте. Есть люди, которые мыслят, но нет мышления и нет никакой деятельности». Люди - это реальность, и люди иногда мыслят, иногда действуют, иногда любят. Это и есть реальность. Психологизм здесь выражен философски предельно точно: психологизм есть представление о реальностях, а именно, что есть люди, которые могут любить, а могут мыслить, чёрт подери! Ерунда это, с моей точки зрения, ибо мир есть существование в сущности. И в этом смысле, мышление существует реально - как субстанция, независимо от того, есть люди или нет людей.

Потом, через несколько лет Виталий Яковлевич Дубровский сформулировал это очень точно. Он сказал: «Люди есть случайные носители мышления». Можно реализовать мышление на людях, а можно на смешанных системах людей и машин. Главное - что есть мышление, а на чём оно реализуется - неважно. В нашем мире - случайно - на людях, в другом мире - на пингвинах, а в третьем - как у Лема , на железках... надо понять, что мир людей, или люди как таковые с их психологией, есть вторичный мир, реализация мира мышления и деятельности, и если мы хотим закономерно все это понять и представить, мы должны рассматривать мир мышления и деятельности, а не мир людей, поскольку люди есть случайные эпифеномены мира мышления и деятельности [...] я бы сказал, что главное мошенничество - это идея человека с его психикой, а второе мошенничество - это идея субъекта, оппозиция «субъект-объект» [...] эта схема есть величайшее мошенничество последних 800 лет европейской культуры (поскольку виновник этого - Абеляр , а это 1147 г. или где-то в этом районе, а все дальнейшее было во многом мистификацией) [...] должно и нужно работать в схеме бессубъектности: у вас есть мышление, которое живет по своим законам и разворачивается в особых механизмах. И когда на схему, рядом, скажем, со знаками коммуникации, или в схеме коммуникации, ставятся эти самые знаки, «морковки» (символы индивидов или их позиций – Вадим Розин ), то я этим самым проделываю очень важную процедуру - я выношу индивида на доску и произвожу его отчуждение. Он теперь есть момент объективности, и я рассматриваю, как он там живёт, вне меня [...] он должен стать тем, что немцы называют Gegenstand, т. е. «противостоящий мне» [...] А я, как мыслитель, должен онтологическую картинку объективности прорисовать. И содержание моей мысли задается тем, что я прорисовал. Поэтому здесь важнейший момент - это искоренение себя, субъективности [...] Итак, основная проблема, которая встала тогда, в 50-е годы - звучит она очень абстрактно, я бы даже сказал схоластически, не боюсь этого слова, - это проблема: так где же существует человек? Является ли он автономной целостностью или он только частица внутри массы, движущаяся по законам этой массы? Это одна форма этого вопроcа. Другая - творчество. Принадлежит ли оно индивиду или оно принадлежит функциональному месту в человеческой организации и структуре? Я на этот вопрос отвечаю очень жестко: конечно, не индивиду, а функциональному месту! [...] Утверждается простая вещь: есть некоторая культура, совокупность знаний, которые транслируются из поколения в поколение, а потом рождается - ортогонально ко всему этому - человек, и либо его соединят с этим самым духом, сделают дух доступным, либо не соединят [...] Я сказал, что мышление было положено как новая реальность в мир, реальность, отдельная от реальности материи и противостоящая ей. И было заявлено, что это особая субстанция, существующая в социокультурном пространстве. Тем самым был преодолен психологизм, или натурализм, И это, говорю я, опять-таки важнейшая оппозиция, решающая, с моей точки зрения, судьбы XX века и следующих двух-трех столетий, поскольку трактовка мышления как эманации человека и человеческого сознания есть, по моему глубокому убеждению, величайшее заблуждение европейской истории. И это то, что сегодня делает нас идиотами и мешает нашему развитию».

На первых чтениях, посвящённых памяти Георгия Петровича Щедровицкого, я уже обращал внимание на своеобразный парадокс, продемонстрированный создателем Московского методологического кружка (ММК). С одной стороны, в своем, по сути, последнем интервью Щедровицкий утверждал, что он - всего лишь слуга мышления, субстрат, через который мышление себя реализует и развивается, что вообще он лично ощущает мышление не как собственную способность, а как платоновского наездника, крепко усевшегося на Щедровицкого-человека и управляющего им. И в этом, настаивал Щедровицкий, как раз и заключается счастье мыслителя, а не в какой-то там самореализации личности, которая, возможно, не более чем фантом нашего сознания. Чтобы не быть голословным и одновременно чтобы быть точным, позволю себе ещё одну цитату. «Со всех сторон, - говорит Шедровицкий, - я слышу: человек!.. личность!.. Вранье всё это: я - сосуд с живущим, саморазвивающимся мышлением, я есть мыслящее мышление, его гипостаза и материализация, организм мысли. И ничего больше... Я всё время подразумеваю одно: я есть кнехт, слуга своего мышления, а дальше есть действия мышления, моего и других, которые, в частности, общаются. В какой-то момент - мне было тогда лет двадцать - я ощутил удивительное превращение, случившееся со мной: понял, что на меня село мышление и что это есть моя ценность и моя, как человека, суть». Итак, мыслит, действует и общается не Г.П. Щедровицкий, а его и другие мышления. Сам же Щедровицкий - только «гипостаза и материализация, организм мысли».

Но с другой стороны, и это я старался показать на «Чтениях» (к тому же уверен, что для тех, кто лично знал Георгия Петровича, эта мысль очевидна), создатель ММК был яркой личностью, причем именно его личность предопределила многие особенности мышления не только самого Щедровицкого, но и его коллег в «героический период» деятельности ММК в 60-х, начале 70-х годов. Мне также достаточно очевидно, что общалось и мыслило не какое-то там севшее на Шедровицкого мышление, а мы вместе и по отдельности: Юра Щедровицкий. Никита Алексеев, Володя Костеловский, Вася Ладенко, Володя Лефевр , Борис Сазонов, Олег Генисаретский, Алина Москаева, Вадим Розин .

Одновременно не могу не признать, что я понимаю, чувствую, о чем так парадоксально и вызывающе пишет Щедровицкий. Да, действительно, и я сам иногда ловлю себя на мысли (или, может быть, ощущении), что мыслю не я, а кто-то другой, даже не человек, а нечто космическое, надындивидуальное. Однако значительно чаще, конечно, я переживаю яркие ощущения реализации собственной личности, собственного мышления. Но ощущения есть ощущения, и было бы странным приписывать переживаниям, пусть даже и столь необычным, не только реальность, но и прямо-таки персонифицировать их, наподобие того, как это делает в «Розе Мира» Даниил Андреев не только с собственными ощущениями, но и мыслями (идеями). Лучше оставим оба эти утверждения (мыслит личность, и только она, и другое - с помощью личности мыслит некое надындивидуальное мышление) как члены мыслительной антиномии, но антиномии для нас важной, косвенно, на самом деле, указывающей на определенную реальность».

Розин В.М., Мышление и творчество, М., «Пер’ сэ», 2006 г., с. 21-23.

Московский Методологический Кружок (ММК) - это философско-методологическая и интеллектуально-практическая школа Георгия Петровича Щедровицкого - «ГП», как его называли многие ученики.

Кружок возник в начале 50-х годов и окончательно оформился в 1954 г. в ходе дискуссии по проблемам логики на философском факультете МГУ. Первоначально был известен как Московский Логический Кружок (МЛК). Отцы-основатели МЛК - А. А. Зиновьев , Г. П. Щедровицкий, Б. А. Грушин и М.К. Мамардашвили .

В 1958 г., после расхождения с А.А. Зиновьевым, идейным и организационным лидером Кружка стал Г. П. Щедровицкий, а сам Кружок получил имя Московского Методологического . Сейчас ученики ГП создали cамостоятельные организации, продолжающие традиции интеллектуальной работы Кружка, а ММК превратился в широкое методологическое движение .

Последователи школы Щедровицкого - участники методологического движения - ведут разработки в культурологии, теории права, теории социокультурных систем, в методологии образования и науки, методологии общественных изменений, проектируют образовательные системы, работают в финансовом и организационно-управленческом консультировании, в структурах стратегического развития местных и государственных органов власти.

Школой разработан оригинальный подход к анализу широчайшего спектра социокультурно-интеллектуальных явлений - системомыследеятельностный подход. Выдающимся достижением ГП и его учеников является создание принципиально новой социокультурной практики - организационно-деятельностных игр, представляющих собой уникальный инструмент для анализа и развития практически любых систем мыследеятельности - организаций, интеллектуальных направлений, программ и проектов и т.п.

При жизни ГП в течение более 30 лет центром интеллектуальной жизни ММК были методологические семинары, которыми руководил сам Георгий Петрович. После того, как в 1987 году в силу различных причин семинары прекратили работу, ГП стремился поддержать организационно-идеологическое единство Кружка путем проведения методологических съездов. Первый такой съезд (вначале его скромно назвали «совещанием») состоялся в Киеве в январе 1989 года. Всего состоялось 5 съездов.

Уже на первых методологических съездах выяснилось, что ММК превращается в методологическое движение - лишенное прежних организационных форм единства, но скрепляемое интеллектуальной традицией, общей школой и фигурой Учителя - Г. П. Щедровицкого.

После смерти Г. П. Щедровицкого попытки соорганизации методологического движения вылились в проведение методологических конгрессов. Всего состоялось 2 конгресса - в 1994 и 1995 гг. А с 1996 г. ежегодно проводятся Чтения памяти Г.П. Щедровицкого.

В 1991-1999 годах издавался журнал «Вопросы методологии», а с 1990 года по сей день выходит методологический альманах «Кентавр»

ЛБ: Сначала я пытался одолеть Щедровицкого с начала, но не пошло. Спустя два года открыл книгу с середины и пока не дочитал, остановиться уже не смог - лекции подхватили меня и притащили в мир, где в любом объекте видна система из элементов и связей, а запутанные процессы превращаются в очевидное наложение понятных слоев. Было ощущение, что мозг приятно урчит во время чтения.

Знаю, что понял из нее очень мало, и надо будет перечитывать еще и еще, когда подокрепну.

Заметки на память

Предисловие Петра Щедровицкого

Я поднимаюсь по эскалатору станции метро «Павелецкая», выскакиваю на улицу и, щурясь от солнца, бегу к переходу через Садовое кольцо. На противоположной стороне Садового, у моста через Москву-реку стоит типичная советская постройка - на вид 1930-х годов, из кирпича, покрашенная желтоватой краской. Тут расположен Институт повышения квалификации Министерства энергетики СССР. Именно здесь сегодня начнутся лекции моего отца, Георгия Петровича Щедровицкого, и организационно-деятельностная игра, посвященные проблемам управления. На дворе - май 1981 года.

Обстановка

В Советском Союзе с конца 1960-х годов стали существенно расширяться планы строительства атомных электростанций (АЭС). Партийные и правительственные документы, включая постановление 1980 года, предусматривали в период с 1980 по 1991 год ввод в эксплуатацию 66,9 миллионов кВт, а также создание необходимой инфраструктуры гражданской атомной энергетики для обеспечения АЭС совокупной мощностью в 100 ГВт. Продолжается активное продвижение отечественных атомных технологий на рынки стран Восточной и Северной Европы.

В периоды непосредственно предшествующий и последующий за чтением в ИПК Минэнерго лекций Георгия Петровича Щедровицкого в атомной отрасли происходит целый ряд значимых событий.

8 апреля 1980 года состоялся пуск третьего блока Белоярской АЭС, строительство которого продолжалось почти 13 лет. В июне 1981 года досрочно завершается эксплуатация первого блока Белоярской АЭС. После аварии в декабре 1978 года активно обсуждается судьба первого и второго блоков и разрабатываются сценарии развития площадки в целом. К этим обсуждениям в дальнейшем был привлечен Георгий Петрович и члены его команды.

По мере увеличения масштабов сооружения новых энергоблоков все более и более остро обозначились многочисленные проблемы серийного строительства АЭС. Несмотря на идущую в этот период разработку и дальнейшее принятие в 1982 году на базе накопленного опыта «обязательных технологических правил сооружения энергоблока» (так называемых ОТП-82), которые были ориентированы на серийное строительство АЭС, эти сроки повсеместно нарушались и фактически темпы и качество строительства зависели во многом от качества руководства конкретным объектом.

В седьмой лекции Георгий Петрович, потеряв терпение, зачитывает выдержку из отчета правительственной комиссии по итогам проверки хода строительства на Калининской АЭСV.

«…У нас на строительстве, - цитирует Георгий Петрович, - уже много лет не выполняется план ввода мощностей… Основными недостатками строительства энергетических объектов являются недостаточная концентрация и распыленность капитальных вложений, увеличение против нормативной продолжительности строительства, неравномерность ввода мощностей в течение года, неравномерность загрузки рабочих и техники, медленный рост производительности труда. На результатах строительства отрицательно сказывается отставание собственной индустриальной базы Министерства, хроническое несоблюдение принципа опережающего строительства жилых домов, объектов социального и культурно-бытового назначения».

Таким образом, вопрос об управлении строительством в этот момент стоял чрезвычайно остро, что и задавало прикладную направленность работы, которую проводил ИПК Минэнерго с резервом кадров.

Следует сказать, что с 30 марта по 4 апреля 1981 года по просьбе директора Белоярской атомной электростанции Вадима Михайловича Малышева Георгий Петрович Щедровицкий проводит в городке Заречный Свердловской области организационно-деятельностную игру «Обеспечение нормального функционирования и развития технологий и деятельности на АЭС». Одним из следствий игры стало привлечение Георгия Петровича к обсуждению ситуации в отрасли и приглашение его в качестве лектора в ИПК Минэнерго для работы с кадровым резервом.

Ситуация

Лекции Георгий Петрович читает параллельно с проведением игры. Игра называется «Вступление в должность начальника управления строительством АЭС». Чуть позже Георгий Петрович проведет с резервом кадров ИПК Минэнерго еще одну игру - «Программирование социального развития коллектива строительства АЭС».

Резерв кадров Минэнерго представлял собой достаточно разнородный и разновозрастный коллектив. Реальных начальников управлений строительства, как я помню, в составе слушателей летнего потока 1981 года было всего двое. Большинство резервистов - заместители, как линейные, так и функциональные. Но было и несколько специалистов, находящихся на более низких уровнях пресловутой советской вертикали управления, которых, как это часто бывает в практике повышения квалификации и переподготовки, прислали в последний момент взамен заместителей с тех площадок строительства, где, как всегда в летние месяцы, образовался «аврал».
Молодые специалисты чувствуют себя неуютно - особенно поначалу, сидя за одной партой с начальством, пусть и не их непосредственным, но слой узкий, все, конечно, друг друга знают. В коридорах работники ИПК шушукаются: давно не было такого представительного состава. Аж два настоящих руководителя строек приехали; такого в последнее время никто не помнит. Неспроста.

На игре состав слушателей разбит на группы по пять человек. С ними работает команда психологов во главе с Виктором Андреевичем Заргаровым, социологом и психологом из Новосибирска. В моде тогда были разговоры о командах и командообразовании, о ролевых структурах, о более эффективном использовании индивидуальных качеств и способностей каждого управленца. Атомная отрасль и здесь хочет быть передовой и максимально использовать как отечественный, так и мировой опыт подготовки управленческих кадров, в том числе в командном режиме. Это отдельная линия обучения.

Вступление в должность - типовая ситуация, с которой неоднократно в своей карьере сталкивается любой руководитель. Георгий Петрович экспериментирует с игровой формой. Игра строится как имитационная: вас назначили руководителем управления строительством АЭС; сроки строительства сорваны; партия и правительство ждут от отрасли своевременного ввода в эксплуатацию новых энергетических объектов; экономика страны нуждается в дешевой электроэнергии; вы приехали на площадку; ваши первые действия.

Действительно, а с чего вновь назначенный руководитель должен начать свое знакомство с ситуацией на площадке - с коллектива? Как ему быстро выявить причины отставания от утвержденного графика?

Вот вы, например, заместитель начальника управления строительством на Нововоронежской АЭС по транспорту? Вас назначили начальником строительства на Калининскую АЭС. Именно материалы по анализу ситуации на этой станции раздаются всем участникам игры как «кейс» для разработки программы действий. Ваши действия?

Проблема

Каждый из читателей может мысленно поставить себя на место «резервистов» или вспомнить аналогичные ситуации из своей управленческой практики. «Георгий Петрович, надо собрать совещание», - то ли вопросительно, то ли утвердительно после достаточно длинной паузы произносит «новоиспеченный» начальник строительства. «Ну, так собирайте! Проводите». - «Что, прямо здесь? Сейчас?!« - «Да, здесь и сейчас. Товарищи, давайте поможем, переставим столы, чтобы получился стол для совещаний. Перед вами типовая организационная структура управления строительством. Материалы о реальной ситуации на одной из строек. Давайте быстро распределим позиции и роли между собой и приступим».

С чего руководитель должен начинать знакомство с ситуацией? Несколько растерянно «начальник управления строительства» начинает проводить планерку: «Так, товарищи, кто из вас заместитель по транспорту? Расскажите, как обстоят дела с транспортным обеспечением стройки?» Не знаешь, то ли плакать, то ли смеяться. На каждый такт имитации реальных действий - два или три такта анализа, рефлексии. «А почему Вы начали именно с этого вопроса? Наверное, потому, что вы сами сегодня за эти вопросы (транспорт) отвечаете на строительстве? Но может ли этот факт быть достаточным основанием для того, чтобы ставить этот вопрос первым в новой ситуации. А с чего надо было начать? Товарищи, у кого есть другие предложения? А? Надо начать с самых главных вопросов? А как узнать, какие вопросы главные? С целого! Кто сказал, что надо начать обсуждение ситуации „в целом“? Давайте, садитесь на „место“ руководителя, теперь Вы назначены начальником управления строительством АЭС. Действуйте!»

Коллектив резервистов лихорадит. Наиболее умные отмалчиваются, пытаясь сориентироваться в ситуации. То один, то другой «нарываются»: «Критиковать легко, - говорит Георгий Петрович, - вы сами попробуйте». Еще один такт, потом еще один. «Георгий Петрович, но ведь это и в жизни так происходит! Назначат нового руководителя, так он несколько месяцев не может разобраться, что происходит. Планерки идут одна за другой, каждый про свое, а как сдвинуть ситуацию в целом - непонятно! Георгий Петрович, а как быстро и правильно разобраться в новой ситуации?»

Вот он, момент истины. Учить взрослых, особенно хороших специалистов, чрезвычайно трудно. Они знают в своей области часто больше преподавателя. И о себе высокого мнения. «Приехал тут один, чему-то нас пытался учить! Сам-то на площадке строительства в жизни, наверное, никогда не был. Если такой умный, приехал бы и сделал что-то полезное». В ходе имитационной игры становится очевидным, что привычные способы действия не срабатывают. Проводить совещания и планерки на площадке - привычно и понятно. Мат-перемат. График строительства на стене. «Не решишь проблему, сниму к такой-то матери». - «А как?» - «Не мое дело. Ты отвечаешь, ты и решай. Смежники подводят? Задержки с поставками, на заводе-изготовителе проблемы? В министерство их, на ковер».

Те же самые действия - привычные и, казалось бы, понятные - в душноватом помещении ИПК, где за стеной шумит Садовое кольцо, а роли участников быстро меняются, выглядят надуманно театральными и зависают в каком-то вакууме. «Завод-изготовитель подвел. Ну-ка, пересядьте на этот стул. Вы теперь директор завода-изготовителя. А в чем проблема, коллеги? Что является предметом вашего управленческого действия? Стройка! Вы серьезно? А я думал, что вы управляете четырнадцатью вашими заместителями. Кстати, а почему их так много? А что является объектом Вашего управленческого мышления? Стройка? Или жизненный цикл АЭС от проектирования до вывода из эксплуатации? А в какой форме этот объект мышления Вам дан?»

О нахождении языка, решающего задачу

…смысл решения задач состоит в том, чтобы найти такой язык, в котором решение очевидно. Как только мы находим такой язык, мы находим решение.

А теперь посмотрим, как это разворачивается на школьных задачках с поездами.

Из пункта, А в пункт В вышел поезд с такой-то скоростью в такое-то время, а из пункта В в пункт, А вышел другой поезд, с такой-то скоростью в такое-то время - когда они встретятся? Как решается эта задача?

Нам нужно иметь такой язык, в котором решение тривиально. И вот когда был найден такой язык, решение стало действительно тривиальным. Был взят язык отрезков: отрезок АВ, точка встречи где- то на этом отрезке - С. Решение тривиально. Правда, это еще не решение, если нужно узнать, на каком расстоянии от каждого из пунктов или в какое время они встретятся. Но сила языка чертежа в том, что мы уже нашли решение: в пункте С они встречаются, он дан. Теперь можно начинать движение назад, искать численные выражения времени, пути и т. д. Но в одном языке мы уже нашли решение и теперь можем переводить его в численное решение.

Такого типа задачу решал Архимед. Перед ним стояла задача определения площадей, описываемых произвольными кривыми. Здесь нужны сложнейшие методы дифференциального и интегрального исчисления. А он находил соотношение этих площадей очень просто: он брал куски толстой бычьей кожи, вырезал из них соответствующие фигуры, взвешивал их и таким образом находил решение. А найдя решение, он потом искал формулу, чтобы выразить эти найденные отношения.

Итак, в чем же состоит решение задачи? Повторяю еще раз: оно состоит в том, что мы находим язык, в котором решение очевидно .

А найдя такой язык, мы потом переводим его в другой язык, в другую языковую форму, в которой нам нужно получить ответ. А достигается это за счет того, что в мышлении есть много параллельных процессов, из которых одни разворачиваются в вещах, другие в замещающих их знаках. Поэтому поиск решения задачи всегда есть как бы возгонка по языкам, пока мы не дойдем до языка, где решение очевидно, а потом начинается движение назад.

О возникновении понятия структуры в химии

[…] когда Дюма зафиксировал [...] странные факты, что вещества, составленные из одних и тех же частей-элементов (я говорю сейчас через дефис, потом вы поймете почему), имеют разные свойства, то тем самым набор категорий был подвергнут сомнению. Он перестал работать для этих случаев, и нужна была новая категория. И такой категорией стала категория структуры, становление которой зафиксировали почти одновременно два химика: Бутлеров и Кекуле.

С этого момента появились все известные нам формулы, включающие значки связей - язык связей.

Прим. ЛБ: Обозначение связей химических элементов в молекуле.